Риски ВЭД — это не чеклист. Как когнитивные искажения лидера вредят бизнесу

ВЭД в современных реалиях — это пространство, где ошибки в восприятии стоят дороже, чем ошибки в технологии. По моим наблюдениями, управленческая оптика первых лиц определяет до 80% итогового результата проекта. И парадокс в том, что чем выше управленец в иерархии, тем больше вероятность недооценки сложности импортного или экспортного проекта. 

Причина, конечно же, не в отсутствии компетентности, а в том, что мозг верховного руководителя системно не осознанно искажает чужой труд, особенно когда он находится за пределами его повседневной управленческой практики. Это не слабость — это неотъемлемый механизм когнитивной экономии. Но в ВЭД он превращается в источник проектных катастроф.

Самое распространенное управленческое искажение — эффект видимости результата. Руководитель видит контейнер на складе, станок на производстве, сертификат в папке документов, и его восприятие немедленно стирает цепочку из десятков микрорешений и корректировок, документов и согласований, эмоционального давления и функциональных конфликтов, которые привели к этому результату. Он видит только финальную точку и делает вывод, что путь был прямым. В ВЭД это приводит к опасному сужению: «раз привезли — значит, процесс простой, это не стоит тех денег, которые мы заплатили». Между тем любое таможенное досье содержит сотни технических операций, каждая из которых может стать блокирующей.

За эффектом видимости следует иллюзия объяснительной глубины — ложная уверенность в том, что руководитель «в целом понимает», как работает ВЭД. Это создает иллюзию понимания и упрощает восприятие сложности до нескольких знакомых терминов. И это не проявление пренебрежения — это проявление когнитивной экономии: мозг дополняет недостающую структуру ощущением компетентности. Но это ощущение рушится, когда происходит корректировка таможенной стоимости или груз задерживают на границе из-за недостоверного инвойса, неверного кода ТН ВЭД, неполного описания товара, который изначально был «и так понятен».

К этим двум искажениям примыкает управленческий эффект «я бы сделал лучше», разновидность эффекта Dunning–Kruger, возникающая у руководителей не на основании недостатка интеллектуальных способностей, а на основании избытка управленческого опыта. Чем шире круг задач, которые руководитель успешно решал, тем сильнее он убежден, что способен быстро разобраться и в ВЭД. Но ВЭД — не область общих управленческих закономерностей. Это строго нормативная область, находящаяся под контролем сразу нескольких регуляторов, работающая на стыке права, международной торговли, технического регулирования, валютного контроля и логистики. Мозг автоматически предполагает, что он справится, потому что решал задачи посерьезнее.

На восприятие сложности влияет и ошибка доступности: управленец опирается не на полную картину процессов, а на отдельные самые яркие или успешные эпизоды. Один «идеальный» опыт ввоза оборудования из Китая обобщается на весь последующий ВЭД-контур компании. Руководитель вспоминает — или ему напоминают — тот случай, когда груз прибыл без сбоев, и считает это нормой. То, что в той поставке, к примеру, был поставщик с высокой экспортной культурой, а в текущей — маленький завод, впервые выходящий на экспорт, остается за пределами восприятия. В итоге принимаются решения, не учитывающие реальных условий конкретной сделки.

Слепое пятно профессионала усугубляет ситуацию: руководитель всегда видит свой выбор как вынужденный и рациональный, даже если он сложный. Но когда сложный выбор совершает специалист по ВЭД — например, настаивает на предварительном осмотре или требует дополнительное время, чтобы переделать инвойс — это кажется избыточным. Он воспринимает свои решения как «оптимальные в данных условиях», а чужие — как «лишний перфекционизм». Поэтому каждый раз, когда ВЭД требует вмешательства или времени, руководство воспринимает это не как предотвращение будущей проблемы, а как усложнение очевидного процесса.

Расстояние между управленческим уровнем и операционной реальностью создает искажение операционной дистанции. На уровне собственника поставка видится в виде четырех линейных действий: купить, отправить, оформить, получить. На уровне ВЭД-специалиста это более 20 бизнес-процессов, где каждый последующий зависит от предыдущего, и одна ошибка может разорвать всю цепочку. Но чем дальше руководитель от этих микроопераций, тем более «прямыми» они ему кажутся. Это создает опасное чувство контролируемости процесса, которого фактически нет.

Искажение «зритель на трибуне» в ВЭД работает особенно сильно. Человек, который наблюдает процесс, а не участвует в нем, всегда ощущает его как более простой. Как болельщик, который уверен, что игроки «не туда бегут». Руководитель видит поставку как схему на экране. Он наблюдает, но не проживает все точки бифуркации, заминок, задержек, конфликтов интересов и нестандартных решений, которые неизбежны в реальном ВЭД-проекте.

К этому добавляется символизация функций. Для большинства собственников ВЭД сводится либо к слову «доставка», либо к слову «растаможка». Так же как HR сводится к «людям», юристы — к «бумагам». Сложная функция превращается в символ. Символ — самое сильное когнитивное искажение, потому что символ всегда проще, чем реальность. И если ВЭД — это «доставка», то можно примитивизировать все, что в нее входит: классификацию, сертификацию, маркировку, страну происхождения, разрешительные меры, валютный контроль. А когда реальность не укладывается в символ, собственник не понимает, «почему это вообще возникло».

Завершает этот спектр когнитивных ловушек эффект ретроспективной простоты. После завершения успешного проекта мозг переписывает историю так, будто все было предсказуемо. Вспоминается только логичное, вписывающееся в повествование, а вся нелинейная динамика, которая сопровождала реальный процесс — задержки, недочеты поставщика, ошибки в документах, спор по классификации, нестыковка маркировки и сертификатов — забывается. Руководитель убеждается, что и следующая поставка пройдет так же. И именно эта убежденность становится причиной следующей большой проблемы.

Все эти искажения не говорят ничего плохого о руководителе. Они говорят о природе управленческого мышления. Но в ВЭД — там, где все держится на точности, деталях, знании нормативной среды и способности удерживать множество взаимосвязанных переменных — такие искажения опаснее, чем в любой другой бизнес-функции. ВЭД не прощает управленческой иллюзии простоты.

Компании, которые понимают эти механизмы, строят такую систему управления рисками ВЭД, где руководитель видит не «чужую работу», а архитектуру процессов и решений. Где сложность не скрывается, а поднимается наверх. Где цикл принятия решений основан не на когнитивных сокращениях, а на реальном устройстве внешнеэкономических процессов. И именно такие компании выигрывают на рынке — потому что они не пытаются построить экспорт или импорт в логике «там все просто». Они строят его в логике реальности. И реальность всегда выигрывает.