Как увеличить выручку на 21%, не выходя за пределы текущего рынка

Чем больше мы занимаемся оценкой различных рынков, тем больше удивляемся тому, как многие компании живут в иллюзии, что хорошо понимают свой рынок, его границы и глубину. Самый распространенный запрос даже у крупных компаний с богатым опытом работы и множеством клиентов звучит так:

• «Мы уперлись в потолок, и последние 2 года роста нет».
• «Мы занимаем 30-40% рынка, и нам нужны новые географические или вертикальные рынки для новых высот».
• «Мы знаем всех своих клиентов в лицо, и нам нужны новые точки роста».

Парадокс заключается в том, что это чаще всего интуитивные и ощущенческие параметры, а не точные данные о рынке. И прежде чем искать новые горизонты, мы всегда предлагаем для начала досконально изучить и оцифровать свой рынок. Поэтому мы решили поделиться кейсом нашего клиента, в котором проявились, пожалуй, все возможности для роста выручки за счет текущего продукта и основного рынка. Возможно, этот кейс натолкнет вас на поиск выручки внутри вашего рынка.

Итак:

Проблема: Отсутствие роста выручки и клиентской базы в компании в течение последних 11 месяцев.

Данные: Рынок аутсорсинга логистических услуг. Активная клиентская база компании B2B — 830 компаний.

Как мы решили эту проблему:

Как и в любом проекте, мы начали с постановки гипотез, которые могли бы объяснить возникшую проблему. Мы выдвинули следующие гипотезы отсутствия роста выручки и клиентской базы:

1. Достигнут лимит клиентов, открытых к аутсорсинговой модели бизнеса.
2. У компании на сегодняшний день более 40% доля рынка, что является критичным для роста на высококонкурентном рынке логистики.
3. Отсутствие потока лидов при высоком уровне спроса и росте рынка.
4. Низкая конверсия из просмотра сайта в заявку.
5. Низкая конверсия продаж из-за отсутствия уникального торгового предложения (УТП).

Чтобы опровергнуть гипотезы, мы составили следующий план работы по каждой из гипотез:

Гипотеза 1-2:

1. Оценка объема рынка в деньгах: составили список всех поставщиков и их финансовые результаты.
2. Оценка рынка в количестве клиентов: составили список всех компаний, соответствующих критериям численности персонала, выручки и вида деятельности. Клиентские сегменты были разделены на: а) крупный, малый и средний бизнес, б) по отраслям: торговля, производство, добыча ископаемых, переработка, строительство, утилизация отходов, транспорт, энергетика, агро. в) внутри каждой отрасли также обозначили подсегменты, например, в строительстве: жилые дома, дорожная инфраструктура, промышленные здания и склады и др.

Результаты: Мы составили подробную таблицу с каждым потенциальным клиентом компании, а также набором критериев: отрасль, сегмент отрасли, крупность бизнеса, выручка, численность персонала, основной вид деятельности, регион, город, средний чек, объем закупки. Кроме того, были собраны реальные финансовые результаты крупнейших конкурентов и их клиентов по тем же критериям.

Работать с точными данными всегда легче и показательно. В итоге положение компании относительно. рынка было скорректировано, а точнее стало реальным:

• Текущая доля рынка — 11%.
• Из потенциальной базы клиентов компания сотрудничает только с 19% всех возможных.
• Компания не работает с клиентами из отраслей строительства, транспорта, добычи полезных ископаемых, при том что конкуренты активно работают с этими отраслями.
• В рамках торгового сегмента компания не работает с фармацевтическими компаниями, маркетплейсами, автозапчастями.
• Компания не работает со средним бизнесом, хотя потенциал в деньгах в этом сегменте больше, чем при работе с крупными заказчиками.

Управленческие решения:

• Обновлена стратегия продаж по сегментам клиентов.
• План продаж обновлен и уточнен конкретным списком компаний.
• Выработаны отдельные пакетные предложения для отраслевых клиентов среднего бизнеса.
• Поставлена задача маркетингу провести CustDev для неохваченных сегментов клиентов.

Гипотеза 3: Отсутствие потока лидов при высоком уровне спроса и росте рынка

Для проверки баланса лидов относительно всего рынка мы провели следующее:

• Оценка количества коммерческих запросов в Google/Yandex.
• Оценка объема трафика топ-10 конкурентов.
• Анализ ключевых фраз и наиболее просматриваемых страниц конкурентов.
• Сегментация объема трафика по каналам привлечения клиентов онлайн и офлайн, включая участие в B2B конференциях и профессиональных клубах.

В результате была выявлена классическая проблема для B2B компаний: сильный канал привлечения клиентов через прямые продажи и конференции и почти полное отсутствие работы с SEO, таргетированной рекламой и коммуникациями через справочные агрегаторы.

Управленческие решения:

• Обновили подрядчика по SEO (как оказалось, он был).
• Тестировали гипотезы по таргетированной рекламе. 1 кампания принана успешной и ее оставили в работе.
• Разместили информацию о компании в 30 крупнейших справочниках о компаниях.

Гипотеза 4: Низкая конверсия из просмотра сайта в заявку

Мы не имели информации о конверсиях из просмотра в заявку у конкурентов, но знали средние показатели по подобным услугам в B2B — это 3%. В компании эта цифра составляла 0,5%. Чтобы выяснить причины, мы сделали следующее:

1. CustDev с 10 ЛПР: выявили путь и критерии выбора поставщика.
2. UX-тест: оценили процесс выбора клиентами от идеи до отправки формы заявки.
3. Оценили процесс изучения информации на сайте поставщика и фиксировали эмоции, а также причины, почему клиент не принял решение оставить заявку.

Результат был неожиданным:

• Ни в одном случае клиент не нашел сайт компании на первой странице выдачи.
• 4 из опрошенных восприняли услуги компании как исключительно международные, хотя основной бизнес компании — внутренние перевозки.
• 6 региональных клиентов не увидели нужные им форматы перевозки и виды транспорта для своей отрасли.
• 6 клиентов считали компанию работающей только в ЦФО.
• Не увидели подтверждения, что компания работает с компаниями своего сегмента. Представители крупных компаний считали, что компания не обладает компетенцией для федеральных проектов, а представители малого бизнеса подумали, что компания международная и для них будет слишком высокий ценник.

Управленческие решения: Обновили сайт и сделали описание для каждого размера бизнеса и разных отраслей, показывая, что успешно работают как с крупными, так и с небольшими компаниями.

Гипотеза 5: Низкая конверсия продаж из-за отсутствия УТП

В среднем по рынку B2B услуг конверсия продаж составляет 8-10%. За годы нашей работы мы видели множество подтверждений, что реально поднять конверсию продаж до 60%. Вот как мы выявили слабые места воронки продаж:

Провели интервью с потенциальными клиентами. Спросили текущих 10 клиентов, как они выбирают поставщика от момента, когда оставляют форму заявки, до того, как выберут одного поставщика и напишут ему о готовности заключить договор. Всего получилось 63 разных параметра, которые распределены по следующим структурным блокам:

• качество и скорость коммуникации,
• экспертиза менеджера,
• внимание к проблеме заказчика и вовлеченность в задачу,
• кейсы похожих проектов и таких же компаний,
• подтверждение экспертизы и ресурсов у компании для выполнения задачи,
• состав продукта, закрывающий все параметры проблемы клиента,
• прозрачность и доступность информации,
• выстроенные процессы и дорожная карта реализации сервиса,
• технологии автоматизации и подтверждение их эффективности,
• команда, роли и экспертиза,
• расчет экономической целесообразности,
• KPI услуги,
• гарантии качества, сроков и безопасности,
• ответственность по договору,
• цена.

Далее, получили предложения всех конкурентов и оценили их воронку продаж, материалы, сайты, экспертизу сотрудников, то есть весь путь клиента по всем выявленным на этапе CustDev параметров выбора. В итоге получилась большая таблица сравнения конкурентов в общей сложности по 93 параметрам. Таблица наглядно показала, где слабые места воронки продаж и маркетинга, и что именно нужно изменить.

Важно: Также провели закупку услуги у самой компании-заказчика. Так получилось сравнить воронку продаж компании и конкурентов по идентичным показателям объективно.

Управленческие решения:

• Обновили сайт компании с учетом критериев выбора клиентов и УТП конкурентов
• Обновили презентацию компании по аналогии.
• Создали КП с указанием кейсов, подтверждения экспертизы и внедрили расчет экономической эффективности, разных тарифов и встроили видео с отзывами компаний из аналогичной отрасли.
• Выделили во всех коммуникациях УТП в готовности отвечать за безопасность и сохранность, а также нести штрафные санкции при инцидентах.