Как создать сеть косметологических кабинетов: от 1 до 4 за 14 месяцев

​Ход работы

​Первый филиал: эйфория и первые уроки

Июль 2023 года. Марина горела энтузиазмом, и мы решили не тормозить — начали с поиска помещения для первого собственного кабинета. Нашли идеальный вариант в новом ЖК на 30 квадратов за 35 тысяч в месяц.

«Дорого, но зато какая локация!» — радовалась Марина. Мы потратили 320 тысяч на ремонт и оборудование, и в сентябре открылись. Первый месяц принес 95 тысяч выручки против планируемых 180. Марина паниковала: «А вдруг я ошиблась? Может, не стоило уходить из старого места?»

Но к декабрю кабинет вышел на 200 тысяч в месяц. Марина воспряла духом: «Теперь открываем второй!» Я попросил подождать до стабилизации первого, но Марина была непреклонна.

​Второй филиал: первый конфликт в команде

Январь 2024. Для второго кабинета наняли Светлану — опытного косметолога с хорошими отзывами. Казалось, что может пойти не так?

Очень многое. Через месяц работы Марина обнаружила, что Светлана переманивает к себе клиенток, предлагая услуги на дому за наличные. «Она использует мою базу клиентов против меня!» — в слезах звонила Марина.

Пришлось срочно разрабатывать договоры с мастерами, систему контроля и мотивации. Светлану уволили, но урок был болезненным: доверяй, но проверяй. На поиск нового мастера ушло полтора месяца, второй кабинет простаивал.

Новую сотрудницу — Анну — мы искали уже по другим критериям. Не только квалификация, но и лояльность, готовность работать в команде. Процесс отбора занял три недели, но результат того стоил.

​Третий филиал: провал, который чему-то научил

Май 2024. Марина настояла на открытии третьего кабинета в «перспективном» районе с низкой арендой. «Сэкономим на аренде, потратим на рекламу!» — убеждала она меня.

Я сомневался в локации, но Марина была уверена. Открылись в июне, и... провал. За три месяца максимальная выручка составила 78 тысяч при расходах 95 тысяч. Клиентов не было, реклама не работала, район оказался «спальным» без целевой аудитории.

«Я потеряла 280 тысяч на этом кабинете», — подводила печальные итоги Марина в сентябре. Пришлось закрывать точку и искать новое помещение в другом районе. Урок был жестким: экономия на аренде может обернуться потерей всех инвестиций.

​Четвертый филиал: работа над ошибками

Октябрь 2024. Учтя ошибки третьего кабинета, искали локацию по новым критериям. Не дешевизна аренды, а качество локации и концентрация целевой аудитории.

Нашли помещение в оживленном торговом центре. Аренда 55 тысяч против 28 тысяч в «провальном» районе, но проходимость в 10 раз выше. Марина сомневалась: «А вдруг опять не окупится?»

Но опыт работал на нас. К декабрю четвертый кабинет давал 240 тысяч выручки в месяц. «Теперь понимаю — лучше дорого в правильном месте, чем дешево где попало», — смеялась Марина.

​Построение системы управления

К концу 2024 года стало ясно: управлять четырьмя точками в ручном режиме невозможно. Марина разрывалась между кабинетами, контролировала каждую мелочь, и качество страдало.

Пришлось срочно создавать систему управления. Назначили старшего администратора, внедрили CRM-систему, разработали чек-листы для мастеров. Марина научилась делегировать, хотя поначалу это давалось тяжело.

«Страшно отпустить контроль, но понимаю — без системы дальше не вырасти», — признавалась она.

​Создание стандартов и процедур

Самый болезненный этап — стандартизация всех процессов. Каждый мастер работал по-своему, цены отличались, качество «плавало». Клиенты жаловались на разный уровень сервиса в разных филиалах.

Потратили два месяца на создание:

• единых стандартов обслуживания для всех точек
• унифицированного прайс-листа с обоснованием цен
• протоколов работы с клиентами от консультации до завершения процедуры
• системы контроля качества с регулярными проверками
• программы мотивации мастеров с KPI и бонусами

Внедрение стандартов проходило со скрипом. Одна из мастериц заявила: «Я не робот, чтобы работать по инструкции!» Пришлось расстаться. Но те, кто остался, отметили: работать стало проще и понятнее.

​Финансовые качели и стресс-тесты

Лето 2024 стало испытанием на прочность. Традиционный спад, отпуска клиентов, плюс кризис третьего филиала. Общая выручка сети упала с 520 до 280 тысяч в месяц при постоянных расходах 340 тысяч.

Марина не спала ночами, думая, как покрыть убытки. «Может, я переоценила свои силы? Может, стоило остаться одиночным мастером?» — сомневалась она.

Но мы удержали команду, не стали резать расходы кардинально, и к сентябрю ситуация стабилизировалась. «Главное — не паниковать и держать команду», — сделала вывод Марина.

«Год назад я думала, что сеть — это просто много кабинетов. Теперь понимаю: это совершенно другой бизнес, — размышляет Марина. — Да, я больше зарабатываю, но и ответственности больше. Зато какой опыт! Теперь знаю, что смогу управлять любым бизнесом».

Планы на будущее: оптимизация работы существующих точек, возможно, один новый филиал, но только после полной отработки всех процессов. «Теперь качество важнее скорости», — заключает Марина.