Перевернутая система лидерства: почему за ней будущее

Внедрение перевернутой системы лидерства сейчас стало одним из восходящих трендов в бизнес-среде. HR-специалисты, предприниматели, собственники бизнеса, топ-менеджеры и менеджеры по связям с общественностью все чаще проходят обучение коучингу для применения его инструментов в работе и управлении персоналом. 

Какие преимущества есть у подхода, и что нужно учитывать при переходе на коучинговый стиль — рассказала к.э.н. Наталья Пахалева, тренер экспертов и предпринимателей, коуч, бизнес-ментор.

Особенности «перевернутого лидерства»

Перевернутая пирамида лидерства, или коучинговый стиль управления — подход к ведению бизнес-процессов в компании, при котором каждый член коллектива на своем месте является лидером — определенных функциональных процессов, результатов, собственных навыков и способностей. Другими словами, подобная структура стимулирует сотрудников взращивать лидеров «внутри себя»: каждый сам контролирует свою эффективность, максимально применяет экспертизу в рамках обязанностей, умеет построить коммуникацию. При нахождении на руководящих позициях в дополнение к этому занимается управлением и ведет за собой людей.

Сегодня все больше компаний задумываются о переходе на подобную систему лидерства. В частности, ее активно использует крупный бизнес, действующий в Дубае и США.

Как грамотно внедрить в компании перевернутую пирамиду лидерства

Для перехода к коучинговому стилю руководителю не нужно быть коучем в полном смысле этого слова — ведь он ответственен за решения других. Перевернутое лидерство предполагает, что управленец играет роль ментора — то есть спрашивает, чем может содействовать решению вопроса, а не берет его закрытие на себя. И именно для этого ему важно понимать, 

что такое коучинг, а также партнерская, родительская позиция, и уметь ее соблюдать. Потому внедрение подхода нужно начинать с осознания управленцем своего нового места во всех бизнес-процессах. 

Для решения данной задачи многие собственники бизнеса сегодня приглашают коучей в качестве консультантов, а также в корпоративные университеты — для того, чтобы специалисты создавали специализированные программы для топ-менеджеров, вводя их в тему и обеспечивая минимальным набором знаний в менторинге.  Некоторые компании берут коучей на работу на постоянной основе — это позволяет оперативно корректировать курс. 

Естественно, переход к коучинговому стилю осуществляется не хаотично, для него вместе с менторами разрабатывается трекинг — каких результатов нужно добиться за год, как должна измениться команда, какие показатели можно считать позитивными. Если это стартап — часто используются спринты по неделям.

После осознания своих задач руководством можно начинать перевод на коучинговый подход всех процессов в компании. Его стоит разбить на несколько этапов:

Проведение целеполагания и стратсессий

Сотрудники должны понимать как то, к каким целям идет сама компания, так и то, к чему движутся они сами. Некоторые управленцы при переходе к перевернутой пирамиде лидерства приглашают коучей для того, чтобы те построили план личностного развития каждого менеджера — как внутри компании, так и для достижения стоящих перед ней задач. Синхронизация этих планов постепенно переводит процесс работы и закрытия бизнес-целей на новый уровень — при наличии такой «дорожной карты» страх нового снижается, у команды есть понятные ориентиры. 

Также здесь важно ввести практику «открытых вопросов». При ней сотрудник может прийти к руководителю и честно сказать: «Здесь возник блок, и я не знаю, что с ним делать». А управленец — поговорить о том, чего не хватает для решения вопроса. Вполне возможно, что человеку элементарно нужна помощь другого департамента. Либо у него есть пробел в каких-то знаниях, навыках. Во втором случае их проработку можно включить в личностный план развития специалиста. 

Налаживание качественной обратной связи

Она в перевернутой пирамиде лидерства имеет очень важное значение. Разбирая любой вопрос, руководитель должен уходить от привычной авторитарной эмоциональной истории «В чем дело? Почему тормозим?» в сторону коучинга. К примеру, при обсуждении застопорившегося запуска проекта:

• сначала выделить сильные стороны процесса — что сделано хорошо, какие сильные стороны были проявлены;
• затем рассмотреть блоки — что помешало запуску, где видится зона роста, чего проекту не хватило, какие риски не были учтены;
• в финале совместно понять, какие ресурсы позволят решить вопрос.

Каждый говорящий должен ощущать, что его не ожидают условные выговор и казнь. Напротив, после выступления ему помогут подняться на следующий уровень. 

Организация мастер-майндов вместо совещаний

При перевернутой пирамиде лидерства каждый участник должен видеть свою силу, слепые зоны. И обязательно присоединяться к диалогу с конкретными рекомендациями.

В отличие от привычных совещаний, сотрудники на мастер-майнде должны озвучивать свое личное мнение по всем вопросам, отталкиваясь от собственной экспертности. То есть не просто отчитываться и получать похвалу или претензию — каждому нужно раскрывать, как именно он видит решение задачи, гипотезу, которую необходимо протестировать, ограничения, риски. И что ему, как человеку, в перспективе ответственному за этот вопрос, может быть необходимо. В итоге совещание участники покидают не просто с указаниями, а с непосредственным планом работы. Причем каждый знает, какая задача стоит непосредственно перед ним. 

На мастер-майнде важно вовлечь в процесс обсуждения всю команду, мотивировать ее членов подать голос. Только так каждый сотрудник ощутит, что работает над общим делом — ведь результат других членов коллектива напрямую влияет на итоги выполнения и его задачи. 

Первое, с чего на данном этапе нужно начинать управленцу — тренировка умения правильно, качественно собирать команду во время совещания. То есть не просто раздавать указания согласно должностным инструкциям, а подсвечивать сильные стороны, зоны роста и узкие места каждого сотрудника. Под влиянием такого примера специалисты сами постепенно придут к экологичному взаимодействию с коллегами и сфокусируются на продуктивности в своих задачах.

При таком плавном подходе переход пройдет органично и система заработает сама, без постороннего вмешательства. Далее ее будут двигать новые вызовы, с которыми бизнес неизбежно сталкивается. А коучинг — лучший формат для работы с изменениями.

Какие ошибки управленец может совершить при внедрении коучингового стиля

Первая — переход директивными методами. К примеру: «С завтрашнего дня у нас коучинговый стиль управления». Для экологичного введения перевернутой пирамиды лидерства необходим плавный, поэтапный переход. После каждого шага команде нужно давать время на адаптацию.

Во-вторых, данный стиль управления эффективен только тогда, когда члены коллектива единодушно готовы его принять. На практике не каждый сотрудник, особенно из топ-менеджмента, сразу соглашается на переход. В некоторых случаях конфликт может дойти до увольнения специалиста — он захочет выйти из команды. Ни в коем случае не стоит на него давить и просить остаться — человек все равно будет ощущать дискомфорт, а значит, его продуктивность снизится.

Плюсы коучингового стиля управления

Проявленность каждого члена коллектива. Перевернутая пирамида лидерства предполагает не указание на ошибку, а подробный разбор: что реально было сделано хорошо, какие возникли трудности, какой процесс нужно откорректировать для того, чтобы они были решены. Иными словами, партнерский диалог и приход к какому-либо общему плану. Потому проявленность сотрудников здесь максимальна, как и коллективная вовлеченность и ответственность.

Высокая мотивация. При коучинговом стиле управления сотрудник не просто участвует в процессах — он глубоко вовлечен в них. Озвучивая мнение по какой-либо задаче, знает, что оно будет учтено. Это значительно поднимает и поддерживает мотивацию. Также руководитель видит сильные стороны специалиста и выдает ему задачи по способностям, что поддерживает интерес, рост и развитие сотрудника, предотвращает выгорание.

Привлечение и удержание сильнейших кадров. Лидер-коуч создает не просто мотивирующую атмосферу — она привлекает квалифицированных сотрудников, заинтересованных в росте и развитии, признании своих сильных сторон и их дальнейшем укреплении. Потому отклики на позицию поступают от лучших, и в дальнейшем нет проблем с их удержанием.

Возможность построения стратегии развития команды с длинным горизонтом. Лидер имеет не просто план по развитию навыков у коллег — у него есть четкие ожидания и понимание того, как выстроить его персонально и на несколько лет вперед.

Повышение конкурентных преимуществ. Компания, внедрившая перевернутую пирамиду лидерства, не только привлекает лучшие кадры, но и усиливается изнутри. Квалифицированные специалисты выступают наставниками и менторами, инициируя обмен опытом, ведущий к общему росту команды.

Минусы перевернутой пирамиды лидерства

Руководителю необходимы время и терпение. При коучинговом стиле просто дать задачу недостаточно — важно выявить и обсудить все процессы, сформулировать совместную гипотезу. Вместо привычного совещания с вопросами «Какие есть проблемы» и «Когда задача будет решена» проводится мастер-майнд с рефлексией: что получилось, где зависло, как улучшить взаимодействие, чтобы то, что не получилось — если оно актуально — произошло в ближайшей перспективе, какие появились новые цели. И каждый сотрудник должен высказаться по всем поводам.

Коучинговый стиль несовместим с директивным. Перевернутую пирамиду лидерства нельзя использовать ситуационно — сегодня мастер-майнд, завтра односторонний «разбор полетов». Это постоянная управленческая стратегия, которую допустимо при необходимости совмещать лишь с визионерским и стратегическим стилями.

Необходим постоянный фокус на команде. Лидеры-наставники напрямую зависят от отношений внутри коллектива. Также они должны всегда помнить об особенностях каждого сотрудника. Но после прохождения дистанции усилия окупаются сторицей — в бизнес-процессах все становится ясно, честно, открыто и по-партнерски.