Как развивать корпоративную культуру: опыт издательства МИФ

Сделать так, чтобы корпоративная культура жила не только в красивых презентациях, — задача со звездочкой для любой компании. А если сотрудники работают из разных городов, задача превращается в вызов. Узнали, как с ним справляются в издательстве МИФ, которое уже 19 лет практикует удаленку. 

Дарья, расскажите немного о себе и своей роли в издательстве. Как вы пришли к тому, чтобы стать руководителем отдела персонала?

Я присоединилась к команде в конце прошлого года. Как HR отвечаю за то, чтобы предвосхищать вызовы рынка через работу с людьми, помогать им находить свое место и раскрывать потенциал.

В детстве я увидела передачу про UNICEF и с тех пор решила, что мир должен стать хоть чуть-чуть лучше. Для меня важны смыслы, которые своей деятельностью несет компания. Важно, чтобы работа делала людей немного счастливее. И я искала ту самую компанию, которая бы отвечала моему внутреннему запросу и, что не менее важно, разделяла ценности о бизнесе с душой, команде неравнодушных людей. 

Руководители МИФа часто цитируют слова Бена Хоровица из книги «Сложные решения»: «Мы заботимся о людях, продукте и прибыли» — именно в таком порядке. «Мы заботимся о людях» — всегда самая трудно реализуемая часть, но если ее игнорировать, две остальные теряют значение». И все, что делается в МИФе — подтверждение этого подхода.

До издательства я больше 10 лет работала с наукоемким здравоохранением, где лозунг был похожий — «улучшать качество жизни людей». 

Как формировалась корпоративная культура в МИФе? Какие ключевые моменты вы бы выделили?

Все дело в книгах. Мы много лет издаем лучшие книги по бизнесу, читаем их первыми и воплощаем все, что отзывается. Сейчас сложно поверить, но в 2012 году слова «культура» не было в общем вокабуляре компании. Книги Джима Коллинза и его принцип «сначала Кто, потом Что» стали отправной точкой для переосмысления «организационного пространства» и создания той самой культуры, которая есть и сегодня. Хотя, если вспомнить самое начало истории МИФа, многое было уже там: все разговоры между людьми — на одном уровне глаз, взаимное уважение, ответственность за результат, желание делать мир красивее, а жизни людей — лучше. 

Наша культура — это наша история. Это книги, которые мы читаем. Это лексика, которую мы используем, и смыслы, на которые опираемся. Культура — то, как у нас принято. Относиться друг к другу, читателям, времени. 

Культура — это то, что всегда присутствует в любой компании. Влияете ли вы осознанно на то, чтобы она развивалась, или игнорируете ее, она все равно есть. Но в первом случае она будет основой для развития бизнеса, а во втором — преградой.

Ежегодно мы составляем календарь традиций и важных встреч: от книжного клуба и тайного Санты (который у нас именуется Дарителем Книг) до встреч с авторами и читателями. Мы добавляем какие-то практики, а какие-то убираем (потому что они перестали работать на общую цель или в принципе не сработали). И это постоянный процесс. Невозможно культуру один раз настроить и потом «поддерживать», культура — это жизнь, это постоянная пересборка, непрерывное совместно созидание. МИФ — много имен и фамилий, и каждый человек вносит свой вклад в этот процесс и влияет на то, какой МИФ сегодня.

В перспективе мы планируем запустить собственный курс о корпоративной культуре и написать книгу о лучших практиках.

Из чего складывается корпоративная культура МИФа?

Юлия Баяндина, партнер и содиректор, часто повторяет, что если охарактеризовать одной фразой то, как устроен МИФ сегодня — это культура высоких результатов и взаимной ответственности. Здесь все слова имеют значение: культура — как основа бизнес-стратегии и компании, как гуманистический подход и человечность, высокие результаты — как критерий внутренней истины и то, к чему стремимся мы все вместе, взаимность, ответственность. Важен каждый элемент. Можно назвать это ценностями, можно — ориентирами, но это то, как у нас принято.

Мы смотрим на культуру с точки зрения и стратегии, и тактики. Культура как стратегия рождает практики, которые мы применяем. Они развивают нас и нашу культуру, она эволюционирует, появляются новые практики. Это взаимосвязанный и непрерывный процесс. И, безусловно, имеет значение размер компании. Те подходы и практики, которые были эффективными для нас, когда количество человек не превышало 50, часто абсолютно бесполезны (а иногда и деструктивны), когда нас 300+ человек.

В МИФе при работе над культурой мы объединили и применяем несколько концепций: модель четырех квадрантов Кена Уилбера. Она помогает смотреть на картинку целиком и предвидеть, как вносимые изменения могут отразиться на компании. И модель взаимосвязи разного типа культур и эффективности бизнеса. Эта схема учитывает ключевые книги о бизнес-стратегиях — «Лидер и племя», «Работа как внутренняя игра», «Открывая организации будущего» — и важные исследования развития личности человека. Например, теорию вертикального развития, уровневую теорию эго Джейн Левинджер. 

Какие еще книги из вашего портфеля оказали значительное влияние на корпоративную культуру МИФа?

Все книги, которые мы издаем, мы читаем сами и применяем в компании. Это видно по эволюции наших практик. Часть книг я уже упомянула, но повторю основные: «Лидер и племя», «Пять пороков команды», «Работа как внутренняя игра», «Открывая организации будущего», «Семь преобразующих языков», «Эстетический интеллект», «Эстетика как код бренда» и многие другие.

Как курсы, предлагаемые вашим издательством, помогают развивать сотрудников и формировать корпоративную культуру?

МИФ уже много лет больше, чем издательство. Наши курсы прошли 500+ тысяч человек, и у всех сотрудников компании есть возможность обучаться бесплатно.  

МИФ — это не только талантливые профессионалы, это искатели, это люди, которым интересно жить, интересно узнавать новое. Мы не ждем, что кто-то будет нас развивать — все в наших руках. Мы учимся по книгам, которые издаем, у людей, с которыми работаем, на ошибках, которые совершаем, на вызовах и сложных задачах, которые никто не делал раньше.

Мы верим, что всегда есть большее и стремимся к этому. Совершенствуемся в том, чем занимаемся и наращиваем экспертизу в смежных областях. Курсы в этом помогают.

С точки зрения развития, у нас есть разные направления. Например, курс «Я — редактор» полностью охватывает процесс издания книг, для наших редакторов это инструмент профессионального роста. Еще есть курсы проектного управления и управления изменениями, что тоже помогает совершенствовать необходимые для работы компетенции. Есть курсы, которые не связаны напрямую с работой, но они позволяют узнать что-то новое — наши лектории, например. Это тоже полезно. И очень воодушевляет.

Какие подходы вы используете при подборе сотрудников? Откуда приходят кандидаты? Что для вас служит приоритетом при найме?

Кандидаты приходят к нам с разных площадок: с сервисов рекрутмента, с нашего сайта, с профильных каналов, со стажировок на наших курсах. С последнего курса «Я — редактор» мы забрали трех выпускников и сейчас открываем им путь в редакторский бизнес. Еще несколько человек рассматриваем на другие роли в издательстве.

При найме мы всегда смотрим на профессионализм кандидатов и соответствие профилю роли. Каждый мифотворец крут в том, что он делает, и в то же время МИФ — это синергия людей с разными компетенциями, поэтому в команде мы еще эффективнее. 

Не менее важно то, насколько человек разделяет наши взгляды. Нам важно выстраивать и сохранять прозрачные, доверительные, длительные, прочные отношения в компании и вовне. Так что мы уделяем внимание и интересу кандидата к издательской сфере или EdTech, к тому, чем человек увлекается и к чему стремится.

Как вы поддерживаете мотивацию и развитие сотрудников на протяжении их карьеры в издательстве?

Истинная мотивация исходит из ценностей, мы стараемся их воплощать: делать интересные красивые проекты, предоставлять возможность заниматься тем, что нравится. Для многих наших сотрудников работа в издательстве — это любимое дело. Работать с книгами, работать с курсами, помогать человечеству соприкасаться с прекрасным — уже на уровне продукта работа в МИФе вдохновляет. 

Мы верим в людей и даем возможность попробовать себя в новых сферах. На сайте МИФа много историй сотрудников, которые переходили в другие профессиональные области и находили в этом самореализацию. Многие из руководителей в компании сегодня — это люди, которые приходили на линейные позиции, но не боялись ответственности и стремились к развитию.

Если человек хочет большего, если он готов работать и совершенствовать свои навыки — он сможет это сделать. МИФ предоставляет инструменты, которые позволяют развиваться и расти профессионально и личностно. Это наши курсы, электронная библиотека, система наставничества, благодаря которой сотрудники могут учиться друг у друга. Это внешнее обучение и, главное, интересные проекты и задачи, команды решают их каждый день. Это не дает заскучать и не позволяет буксовать на месте. 

Работа в МИФе — это одновременно и развитие, и самореализация. Любить книги, восхищаться новыми знаниями, вдохновляться яркими историями и делиться этим с миром, понимать, где твои личные точки эффективности и как ты можешь ими управлять, все вместе — это основа увлекательной работы. А когда все это делаешь в компании единомышленников, талантливых и невероятно интересных людей, это воодушевляет еще больше.

Поделитесь успешными практиками, которые помогли улучшить корпоративную культуру в МИФе.

Учитывая удаленный формат работы и большое количество кросс-функциональных проектов, для эффективности нам нужны максимальная открытость и простые прозрачные правила коммуникации. Кстати, книга «Простые правила» — еще одна из тех, что повлияли на формирование культуры в МИФе. Очень много наших практик направлены именно на это.

Чтобы каждый сотрудник был в курсе, что происходит и куда компания движется, мы используем несколько форматов: открытые демо команд с обратной связью, совместную работу над стратегией, встречи «Чудотворцы», где руководители направлений рассказывают всем сотрудникам актуальные новости и делятся планами. Запускаем лендинги «Культурная штука» — внутренние проекты только для сотрудников с итогами года и шутками, стену благодарности. Это поддерживает позитивный настрой. 

Удаленный режим работы сам по себе возводит определенные преграды в общении, поэтому культура МИФа нацелена на то, чтобы эти преграды минимизировать — подчеркнуть комфорт такого формата и позаботиться о людях. Очные встречи у нас тоже бывают. Часть из них задается стратегией, но есть и наш прекрасный день рождения. Это всегда большой праздник — с костюмированной вечеринкой и теплым общением. А в декабре мы встретимся подвести итоги года и отпраздновать новый год.

И, конечно, МИФ — компания, которая работает с книгами, которая нацелена на то, чтобы помогать людям оставаться человечными. Здесь в основе каждого продукта — созидание и сотворчество. Поэтому все практики выстраиваются таким образом, чтобы поддерживать те смыслы и ценности, что уже сформированы.

Культура помогает создать внутри компании опорные точки, которые даже в сложных условиях рынка позволяют сохранить людей и эффективность бизнеса. 

Как вы видите будущее корпоративной культуры в издательстве МИФ и в книжной индустрии в целом?

Корпоративная культура — это не однажды принятый план, а структура, которую нужно регулярно пересматривать и менять при необходимости. Текущие практики будут трансформироваться, это нормальный процесс. Цель культуры — оставаться конгруэнтной и внешнему контексту, и стратегии компании. Именно поэтому практики в МИФе есть регулярные, временные и архивные — те, которые потеряли актуальность (на время или навсегда). Другими словами, практики не могут быть универсальными: важно вовремя ставить их «на стоп». 

Наша стратегия — рост, а значит, мы будем искать новые способы поддерживать культуру созидания и высоких результатов на уровне компании. И нам важно, чтобы это не было формальностью.

Какой личный опыт вы считаете самым важным в вашей карьере? Что бы вы посоветовали читателям, которые стремятся улучшить корпоративную культуру в своих организациях?

Корпоративная культура не должна появляться в компании как необходимость. Подход «у всех есть, и у нас должна быть» не работает. Недостаточно развесить баннеры с ценностями или говорить о том, какие мы. Важно определить для себя те принципы, которые будут отражать компанию и ее подход к продукту, к работе с клиентами, а потом планомерно работать над тем, чтобы и без лозунгов на стене это ощущалось людьми и внутри, и снаружи. Тогда компания действительно будет привлекать единомышленников.