Как провести команду через изменения в условиях неопределенности

О том, как адаптироваться к новым условиям с минимальными потерями и заручиться поддержкой коллектива, рассказывает бизнес-ментор, советник по управлению в среднем бизнесе и член Клуба Менторов Надежда Рожкова.

Как психика реагирует на стресс и неопределенность

Любые изменения в жизни человека — переезд, свадьба, увольнение — связаны со стрессом. Психологи и нейробиологи условно делят его на два типа. «Хороший» стресс мобилизует организм, обостряет ощущения, увеличивает скорость реакции. «Плохой» стресс ухудшает концентрацию, вызывает беспокойство, влияет на сон и утомляемость. А ситуации глобальной неопределенности, которые непредсказуемо и бесповоротно меняют устоявшийся порядок вещей, только усиливают тревогу, чувство потери контроля и беспомощности.  

Длительный стресс истощает ресурсы психики. В таких условиях когнитивные функции, отвечающие за анализ и принятие решений, ухудшаются. На первый план выходят базовые реакции, выученные еще в детстве. Кто-то становится ранимым и капризным, кто-то — закрытым и отстраненным. В итоге стресс может привести к проблемам со здоровьем, ментальным и физическим. 

Влияние стресса на процесс принятия решений достаточно хорошо изучено. Еще в начале XX века американские психологи Роберт Йеркс и Джон Додсон провели серию экспериментов на лабораторных мышах: грызунам нужно было найти выход из лабиринта, пока ученые били их разрядами тока. В результате психологи сформулировали свой закон об оптимальном уровне стресса. Так, высокий стресс положительно влияет на когнитивные способности при решении простых задач (например, вы облились горячей водой и срочно ищете, чем обработать ожог) и плохо — при решении сложных задач, требующих высокой концентрации и креативности.

Как неопределенность связана с бизнесом 

По данным консалтинговой компании Kontakt InterSearch Russia, в 2022 году 65% предпринимателей назвали главной причиной своего стресса неопределенность и неуверенность в завтрашнем дне. Правда в том, что у руководителя бизнеса никогда не будет полностью исчерпывающей информации о возможных рисках, как и стопроцентной уверенности, что принятое решение точно пойдет на пользу. В одних обстоятельствах уровень неопределенности будет низким, в других — критически высоким. Единственное, что можно сделать в этих условиях, — принять неизвестность как неотъемлемую часть процесса и по возможности заполнять белые пятна с помощью сценарного планирования и проработки contingency plan.

Структурные изменения в бизнесе — это контролируемые преобразования, которые руководитель проводит для адаптации компании к новым условиям рынка, оптимизации ресурсов, улучшения показателей. Они могут быть вынужденными, вызванными хаосом на рынке или законодательными пробелами, а могут — намеренными, логичным следствием внутренней перестройки бизнес-системы, например, при сделках M&A. 

Главное, что связывает стресс от неопределенности и контролируемые изменения, — это влияние на мотивацию и утомляемость. Когда рабочая среда меняется слишком резко, директивно, да и еще и сразу в нескольких направлениях, это неизбежно отразится на моральном и физическом состоянии сотрудников. Самая безобидная защитная реакция в этом случае — инертность, сопротивление изменениям, ворчание в чатах и общее падение показателей эффективности. В худшем случае — увольнения и забастовки. 

Конец прошлого века пестрит наглядными примерами того, как страны справлялись с неопределенностью и кризисами. Взять Швецию в начале девяностых годов. За три года, с 1990-го по 1993-й, страна столкнулась сразу с несколькими испытаниями: банкротством крупнейших банков, безработицей, обесцениванием национальной валюты. Госдолг страны увеличился вполовину, а стоимость акций шведских компаний упала на 55%.

В ответ на кризис правительство Швеции приняло жесткие непопулярные меры: реформировало налоговую систему, сократило государственные расходы и реструктурировало банковский сектор. Несмотря на протесты и критику общественности, именно эти реформы заложили основу для будущего экономического роста и финансовой устойчивости страны. 

Но и на макроуровне примеров хватает. В частности, если в бухгалтерию входят на цыпочках, а на двери висит табличка «Не входи — убьет», значит, бухгалтеры очень устали от нововведений. Общая неопределенность может только подлить масла в огонь.

Что помогает внедрять изменения

Максимальная открытость. Искренний разговор с командой поможет достичь взаимопонимания. Люди сопротивляются переменам, когда не знают, чего ожидать в будущем. Стоит ответить на такие вопросы: «Что будет с компанией в следующие три, пять, десять лет? Какое место отведено для меня и моей команды в этом процессе? Как новые процедуры повлияют на рабочую рутину?»

Если вы встречаете сопротивление коллектива, первой реакцией должен быть не командный рык, а открытый разговор о том, какие перспективы есть у компании. Польза такого подхода стала особенно заметна спустя два пандемийных года, когда общение сотрудников и руководства с глазу на глаз было роскошью. Верхним этажам необходимо делиться информацией и говорить о вещах, которые играют принципиальную роль в дальнейшей работе:

• стратегии и целях изменений внутри компании;
• вопросах, касающихся рабочих процессов как отдельных команд, так и целых подразделений;
• долгосрочных и краткосрочных планах;
• изменение программ поддержки и других бенефитов, если такие имеются.

Несмотря на то что руководитель априори не обладает стопроцентной гарантией на успех, он всегда может выйти к коллективу со словами: «Да, есть риски и нюансы: такие, такие и такие. Я буду принимать решения исходя из таких-то обстоятельств. Наша компания будет вести себя так-то и так-то».

Я бы рекомендовала превратить общение с командой в привычку и обсуждать стратегию и планы регулярно, а не только тогда, когда есть формальный повод. 

Фокусное звено — middle management. Эти люди работают «в полях» и являются посредниками между директорами и линейным персоналом. С точки зрения управления именно они становятся основной движущей силой компании. От их понимания, вовлеченности и энтузиазма работать в новой парадигме зависит, как все остальные сотрудники воспримут преобразования.

Иногда руководители более высоких уровней перестают общаться с младшими менеджерами и линейными специалистами. Я знаю это на личном примере. Некоторые прямо говорят: «Я разговариваю только с директорами». Насколько это хорошо или плохо, зависит от корпоративной культуры.

Важно понимать: сейчас на смену миллениалам приходит поколение зумеров, очень чувствительное к эмоциональной атмосфере в коллективе. Если сидеть, закрывшись в кабинете, и общаться «только с директорами», компания не будет привлекательна для молодых сотрудников. Лучше всего организовывать одновременно большие корпоративные встречи (например, раз или два в год) и частные выступления по менее масштабным поводам. Так сотрудники будут видеть: руководитель — живой человек, он улыбается и шутит, он по-прежнему на одной волне с нами.

Спонсор изменений. У каждого преобразования должны быть две составляющие:

1. Лидер изменений. Тот, кто непосредственно руководит проектом, разрабатывает глобальную стратегию. 
2. Спонсор изменений. Тот, кто на высоком управленческом уровне поддерживает изменения в компании и обсуждает их с другими стейкхолдерами. 

В такой комбинации проще удержать внимание и снизить усталость на всех уровнях иерархии.

Изменения без спешки. Если вы хотите, чтобы нововведения прижились, у коллектива обязательно должен быть период адаптации и закрепления нового. Даже в случае, когда бизнес более-менее стабильный, а экономическая ситуация благоприятная. Если новые продукты требуется ввести быстро, следите за тем, чтобы коллектив успевал переварить и принять те изменения, которые ожидают компанию. 

В моей практике был крайне показательный случай. После сделки M&A необходимо было выпустить корпоративные карточки с именами сотрудников и названием новой компании. Но практически 90% коллектива, как говорится, встали в позу. Для них такой шаг означал, что прежней компании больше не существует — теперь уже официально. Некоторым признание этого факта давалось очень тяжело. Рядовая процедура растянулась на полгода споров с коллективом, лидерами команд и руководством. Коллектив был настолько взбудоражен изменениями, которые произошли, что даже на такую бюрократическую формальность отреагировал резко отрицательно.

Хотя поддержка отдельных специалистов и команды в целом важна, не стоит превращать ее в родительскую опеку. Это лишь демотивирует сотрудников, ставит их в положение ребенка, за которого все важные решения принимает родитель. При таком подходе рано или поздно они перестанут проявлять инициативу, отдавая всю ответственность руководителю.