Плюсы и минусы выделенных команд разработки программного обеспечения

Заказная разработка программного обеспечения — дело, разумеется, непростое. Софт изготавливается под каждого конкретного заказчика, а это значит, что в каждом проекте существуют особенности, способные усложнить жизнь исполнителю.

Если пытаться обобщить, то я бы выделил следующие типы проблем, с которыми сталкивается компания-исполнитель в заказной разработке:

• технологические (особенности стэка проекта, совместимость технологий на проекте, работа с существующим легаси-кодом и так далее),
• производственные (наличие специалистов соответствующих ролей и квалификации, обеспечение условий работы),
• инфраструктурные (физические и/или облачные сервера, каналы связи),
• финансово-юридические (согласование условий по договору, условия и сроки оплаты и другие),
• организационно-коммуникативные (построение проектной работы,  коммуникация команды разработки с заказчиком, получение обратной связи, работа с участниками проектной команды).

В рамках сегодняшнего разговора хотелось бы остановиться на последнем блоке —  организационно-коммуникативных проблемах. И сделать это хотелось бы в разрезе выделенных команд разработки. Чем выделенные команды отличаются от «обычных» проектных команд? Выделенные команды значительно более плотно интегрированы в бизнес-процессы заказчика, могут работать в плотном контакте с проектным менеджером заказчика или продакт-оунером.

В случае плотной интеграции в бизнес-процессы заказчика и длительных сроков реализации проектов у сотрудников может наблюдаться некое «размывание корпоративной идентичности». Что в этой ситуации может пойти не так? Сотрудник дезориентируется, может впоследствии легко согласиться на переход на работу в штат к данному заказчику. Для того, чтобы нивелировать этот процесс требуется принимать ряд мер:

• укрепление «надпроектной культуры», развитие вовлеченности в бизнес-процессы в «родной» компании,
• регулярное информирование о ходе дел и планах «родной» компании,
• введение системы нематериальной мотивации,
• корпоративные нерабочие активности — спортивные и волонтерские мероприятия, праздники.

При коротких сроках реализации проектов в выделенных командах работают другие факторы риска. Что же может пойти не так? Частая смена проектов вызывает у сотрудников чувство зыбкости, неопределенности, что может заметно снижать мотивацию и сказываться на психологическом состоянии. Собеседования в новые команды могут изматывать. Отсутствие обратной связи о работе на проекте тоже не добавляет мотивации и продуктивности. Что же делать? Рецепт сложен и прост одновременно:

• необходимо находиться в тесном взаимодействии с заказчиком, чтобы получать обратную связь о качестве работы команды и ее членов, а также для того, чтобы быть лучше осведомленным о проектных планах и перспективах команды,
• необходимо проводить регулярные 1-2-1 (встречи тет-а-тет) с каждым сотрудником, чтобы отслеживать психоэмоциональное состояние и не допускать профессионального выгорания.

Заметным стресс-фактором для компаний, которые занимаются заказной разработкой, является внеплановое высвобождение выделенных команд. У заказчика могут поменяться планы на развитие того или иного продукта, могут сработать внешние форс-мажорные факторы. В результате этого у команды может образоваться простой в работе, что негативно сказывается на экономике компании. Для смягчения действия данного фактора возможны следующие шаги:

• прогнозирование сроков работы выделенных команд для лучшего управления рисками,
• планирование активностей на время возможного простоя (обучение и повышение квалификации, помощь другим командам разработки, ежегодный отпуск сотрудников),
• заблаговременный поиск новых проектов для высвободившейся команды.

Серьезным и часто до сих пор недооцениваемым фактором риска является снижение мотивации участников выделенных проектных команд. Это потенциально опасно заметным снижением эффективности, а затем и падением качества работы, что в свою очередь может вызвать последствия для имиджа компании-разработчика. В этой связи, конечно же, профилактика выгоднее реагирования постфактум. Что же делать, какая может быть профилактика снижения мотивации и профессионального выгорания? Можно предложить следующее:

• введение системы мониторинга удовлетворенности сотрудников: важно понимать, доволен ли сотрудник атмосферой в команде, отношениями с руководителем, коллегами и заказчиками, уровнем своего дохода, социальным пакетом компании, это помогает заранее узнавать о «зонах риска» или «тонких местах», где возможны обострения,
• своевременное и открытое информирование обо всех важных вехах в жизни компании, это дает сотрудникам понимание происходящих процессов и ощущение сопричастности к происходящему, выращивает долгосрочное доверие между компанией и сотрудниками. 

Таким образом, при учете в работе упомянутых рисков и своевременном реагировании на них можно существенно повысить эффективность работы компании, которая занимается заказной разработкой и практикует работу выделенных команд разработки.