Разность восприятия — баг или фича в отношениях между людьми: часть 2

В первой части статьи мы рассмотрели взаимозависимость участников процесса, помехи продуктивной работы, предпосылки разности восприятия.

Как проявляется разность восприятия

Эти примеры показывают разность восприятия цветов, ситуаций и даже звуков. Надо поверить, что другие могут видеть не то, что мы. Кто-то воспринимает так же, а другим это кажется нереальным. Из-за картинок в компании возможны ссоры, а из-за действий в окружающем мире возможны более серьезные последствия. Известны события другого масштаба. 

Война из-за собаки. На приграничном участке греческий солдат погнался за своей убежавшей собакой, при этом пересек болгарскую границу, и его застрелили. Греция сочла это преднамеренной провокацией и вторглась в Болгарию, в инциденте погибли десятки людей.

Бомбардировка Дрездена. Союзники считали Дрезден «логовом нацистов» с военными заводами. На деле город был переполнен беженцами, а военная инфраструктура там почти отсутствовала. Более 25.000 мирных жителей погибли, значительная часть культурного наследия города была разрушена.

Крах компании «Кодак». Руководство компании считало цифровые технологии временным увлечением и продолжало делать ставку на пленку. Потребители же массово переходили на цифру. Компания постепенно теряла долю рынка, сократила 145.000 рабочих мест и в итоге обанкротилась.

Таким образом, можно сделать вывод, что нет понятия «объективная точка зрения». Если есть точка зрения, то она сформирована человеком, и она уже субъективна. Можно добиваться более объективного взгляда, взвешивая и согласовывая разные точки зрения, Но одна отдельная точка зрения никогда объективной быть не может. Ни у руководителя, ни у сотрудника, ни у кого-то другого. Это важный вывод, который должен быть сделан при размышлениях на выбранную нами тему.

Что происходит, если у нас разное восприятие

Что происходит дальше? Приняли разность восприятий, услышали со стороны, как воспринимают ситуацию другие люди, проанализировали чувства и эмоции — пришло время действий. Сценариев, как обычно, два.

Негативный.

• Фрустрация («Почему он не понимает очевидного?»).
  Обида («Меня игнорируют!»).
• Раздражение («Они просто не хотят разбираться!»).
• Конфронтация, споры.
• Подозрительность («Наверное, они делают это назло»).
• Страх («Я теряю контроль над ситуацией»).
• Закрытость, нежелание обсуждать тему.
• Демотивация, саботаж, демонстрация недовольства.

Позитивный.

• Интерес («О, я не думал об этом так!»).
• Уважение («Этот взгляд обогащает дискуссию»).
• Открытость («Я готов услышать другой опыт»).
• Интерес к диалогу.
• Поиск компромисса.
• Гибкость мышления.

Рассмотрим бизнес-ситуацию, которая может быть примером реализации цепочки «восприятие ситуации — мысли, чувства — действия».

В начале первого квартала Юристы известили Закупку о том, что с 1 марта вводятся новые условия по договорам с поставщиками. Отсрочка оплаты с 30 дней увеличивается до 45. Это связано с введением единых стандартов работы во всех регионах присутствия компании. Закупка считает, что по текущим контрактам условия не должны меняться, и опасается, что некоторые поставщики не примут новые условия.

Картина не похожа на сотрудничество. Анализ ситуации показывает, что возникающие мысли и чувства не позитивны и ведут к сопротивлению, борьбе, отстаиванию своей точки зрения, а не к кооперации. От разности восприятия пострадают все элементы стратегии сотрудничества, рассмотренные в начале статьи. Можно предположить, что на помощь придет эмпатия, но эмпатия работает только с тем, что уже заложено внутри человека. Эмпатия не добавит того, чего не знает или не умеет человек.

Как уменьшить разницу восприятия и сократить негативные эффекты

Необходим осознанный подход к решению этой задачи.
Что будет усиливать разницу восприятия?

• Навязывание единственной «правильной» точки зрения, совпадающей с личным мнением.
• Упрощенные решения без учета контекста.
• Игнорирование нюансов, которые важны для другой стороны, но не принципиальны для нас.
• Закрытость, отказ слушать, перебивание собеседника.
• Эмоциональные реакции на несогласие, гневные высказывания, раздраженный тон, агрессивная манера поведения.
• Сарказм и обесценивание мнения других, высмеивание идей других людей.

Человек может вести себя так невольно: мы, люди, не можем без эмоций, но результат будет негативным в любом случае. Важно понять это в себе. Это будет первым шагом к нормализации бизнес-ситуации. Вовремя остановиться и перевести разговор в более конструктивное русло.

Что будет снижать разницу восприятия

• Совместные обсуждения. Сама идея встречаться и разговаривать проста, но эффективна.
• Создание безопасного пространства для выражения мнений. Вопросы для обсуждения могут быть сложными, интимными в расширенном понимании этого слова, содержащими коммерческую, личную, иную тайну, конфиденциальную информацию.
• Проявление любопытства вместо осуждения.
• Искренний интерес к позиции другого, желание разобраться.
• Взгляд с позиции другой стороны («как они это видят?», «что для них здесь важно?»). Формирование набора вопросов, которые позволят рассмотреть ситуацию шире, или, наоборот, уже и глубже.
• Подчеркивание ценности разных мнений. Уважение.
• Внимание к «языку тела». Не стоит располагать собеседников «глаза в глаза». Лучше использовать лист бумаги на столе, куда будут обращены взгляды, это простой объединяющий прием. Можно записывать аргументы, показывая, что все участники дискуссии услышаны. Это не заставляет повышать голос, так как идея услышана и записана. Кроме того, документ становится общим, совместным, никем не воспринимается как чужой.

Суперупрощенная рекомендация: прояснить ситуацию, задать вопросы, выслушать ответы, уточнить позицию и, в свою очередь, инициативно рассказать о своем видении, пусть даже допустить некоторую банальность, она может оказаться не для всех очевидной.

Вернемся к нашим Юристам…

Возвращаясь к ситуации с Юристами и Закупками, можно рекомендовать отделу закупок подготовить вопросы следующего характера: «Насколько критично сделать до 1 марта?», «Какую цель мы преследуем, изменяя отсрочку до 45 дней?», «С какими поставщиками это наиболее критично?». Манера общения изменится, потому что от обвинений и претензий произойдет переход к попытке понять, как действовать. Будут исключены вопросы типа «Вы в курсе, что у нас есть договоренности с поставщиками?». Конечно, юристы в курсе! Они же составляли (согласовывали) эти договоры. Необходимо сдержать эмоции, ведущие к вопросам-упрекам, вопросам-наездам, вопросам-обвинениям. Вопросы, продуманные заранее, с большей вероятностью будут нейтральными, исследовательскими, менее окрашенными сиюминутными импульсами.

Примерим на себя

Если вы имеете ситуацию подобного рода в данный момент в вашем бизнесе, можно попытаться поискать решение и в одиночку для тренировки или подготовки к дальнейшим действиям. Ситуацию, которая крутится в голове, изложите тезисно на бумаге. Необходимы подробности, детали и нюансы. Максимальная степень обобщения здесь не поможет. Сначала, как не надо!

Нам не нужны тезисы, которые описывают ситуацию, но требуют детализации:
Разные ценности и видение на развитие бизнеса в регионах.

• Разность восприятия двух команд их обязанностей, ролей и зон ответственности при реализации совместных проектов.
• Сложности в коммуникациях, завышенные ожидания, превышения полномочий, жажда власти. Затрудняется процесс коммуникации и затягивается решение вопросов.
• Не отлажено взаимодействие, не развиты горизонтальные связи, нет окончательного принятия единой цели. Прослеживается «Мы-Они». 

Отделите проблемы взаимодействия по рабочему процессу изготовления продукта от других, существующих вокруг него.

Не относятся к взаимодействию сотрудников:

• Срыв сроков разработки некой системы, которая рассчитывалась и делалась по техзаданию заказчика.
• Дополнительные работы по нормативному определению понятия R&D и автоматизации учета расходов на исследования и разработки в связи с требованиями государства от госкомпаний увеличения расходов на исследования и разработки в рамках технологической политики.
• Оптимизация, сокращение рабочих мест в офисе, создание универсальных рабочих мест влекут вопросы по размещению личных вещей сотрудников и доступу к конфиденциальным данным на рабочих компьютерах.

«Мы — хорошие изначально, проблема — в них». Примеры тезисов, которые тоже мало помогут.

• Сложность ситуации в том, что коллеги не видят бизнес-риски в неукомплектованности штата.
• Разработчики неохотно идут на контакт, долго делают доступы, кажется, что намеренно долго обрабатывают наши заявки и медленно делают доработки, которые нам нужны.
• Коллеги из макрорегиона не могут помочь решить вопрос с дополнительным продвижением в республике, чтобы выполнить территориальный амбициозный план продаж. Они считают, что выполнение общего плана в макрорегионе важнее отдельного локального проекта. 

Самое лучшее — описывать ситуацию пошагово по принципу: «что я вижу». Вот пример:

• Проектный офис анонсирован внутри компании, как подразделение, которое может «делать крутые проекты».
• Это так, в этом офисе сосредоточены компетенции, которых ранее в компании не было (с точки зрения ресурса для реализации клиентских проектов).
• Но на данный момент несколько размыто представление, что компетенции имеют некоторую специализацию. КАМы, снимая потребность с клиента, направляют весь поток в проектный офис.
• Проблема возникает в ситуации, когда в офис приходит запрос, который не попадает в экспертизу. Например, запрос на разработку и внедрение цифрового двойника технологической установки химического предприятия.
• Инженерных знаний для проработки достаточно, интерес к задаче есть, но совершенно отсутствуют профильные знания в области химии.
• Проработка подобных запросов растягивается во времени, отнимает ресурсы. Как итог — снижается конверсия, а вместе с тем и вера КАМов в возможности ПО.

Это описание более подробное, простыми словами, без отрицательных оценок, прослеживаются некоторые взаимодействия команд. Следующим шагом ищем разность восприятия команд. Что из перечисленного по-другому воспринимают наши коллеги: цели, технологии работы, правила, результаты работы, вклад каждого?

Хороший признак такого разбора ситуации — наличие аргументов у каждой из сторон, когда нет очевидно выигрывающей во всем стороны и безалаберного исполнителя, который почему-то не доделывает работу. У каждого своя правота. Есть заинтересованность в результате общего дела. Врагом компании никто не является.

Хорошие вопросы и нужная интонация

Вопросы — основа диалога, технология для эффективной дискуссии и разрешения проблем.

Никому не понравится вопрос «Вам реально зачем это надо?», заданный в агрессивном тоне. Вопрос «В чем проблема заключения договора?» может быть прочитан не с той интонацией, с которой его письменно задавали. Не удачным можно назвать и самый частый «Что вы хотите?». Совершенно бесполезный «Почему вы нас не слышите?». Формулировки должны содержать слова-акценты: «Почему это важно для вас?», «Почему это важно именно сейчас?». Вопросы, содержащие часть ответа: «Какие параметры будущего решения для вас принципиальны?», «Какие негативные последствия вы видите?», «С какими сложностями вы столкнулись?». Вопросы о наших действиях: «Что смущает в предлагаемой нами схеме?», «Чего не хватает в нашей аргументации?», «Что можно сделать, чтобы наше мнение было учтено?». В реальных ситуациях вопросы возникают, как правило, сериями, именно они и помогают разобраться с нюансами.

После того, как вы инициативно поделитесь информацией, у второй стороны диалога возникнут уточняющие вопросы. Опишите со своей стороны весь процесс со всеми стейкхолдерами и их интересами, оценку положения дел по проекту, результаты аудита, статистику нештатных ситуаций, показатели оттока и укомплектованности, текущую нагрузку на одного рекрутера, влияние неукомплектованности штата на бизнес-показатели, критичность отсутствия конкретной нужной доработки, ожидания от проекта со стороны вышестоящих руководителей, взгляд на ваши процедуры со стороны реального клиента, нюансы законодательства… Список может быть продолжен…

Общение в формате вопросов и ответов позволит в конце концов найти путь и достигнуть договоренностей.

А напоследок я скажу…

Достижение понимания и сотрудничество — это процесс. Он должен идти своим чередом. Мы иногда слишком спешим. Вместо того, чтобы исследовать ситуацию, пытаемся найти решение сразу. «К чему мы должны прийти?», «Какой из вариантов вас устроит?» — эти вопросы лучше оставить на период после исследования ситуации, когда мы рассказали, как мы это видим, и поняли позицию визави.

Таким образом, разность восприятия — естественно возникающее явление. Как все на свете имеет две стороны. Не самые лучшие последствия разности восприятия мы рассмотрели в этой статье, но есть и светлая сторона — креативные задачи, генерация нового — вот, где может пригодиться этот феномен. И в этом случае это не баг — это фича!