IT-Agency: как управлять компанией без генерального директора

Когда в IT-Agency произошел переход к модели самоуправления? 

Мы начали переход в 2019 году — тогда основатели решили выйти из операционки. Уже к 2021 году агентство работало без директора: направления сами формировали команды, вели проекты и управляли бюджетами. Стратегию изменений определяли Совет и команда развития.

Первая команда развития не смогла закрепиться — не хватало полномочий и доверия, чтобы внедрять изменения. А кризис 2022 года показал, что нам не хватает синхронности: направления решали локальные задачи, но отсутствовал общий фокус и единая цель.

Расскажите, какая экономическая модель агентства? 

Наша цель — сделать модель управляемой и прозрачной. Каждый сотрудник понимает, как она устроена и как идут дела компании. Это позволяет всем принимать решения осознанно и влиять на развитие.

Мы фиксируем пропорции распределения процентов, но не считаем их универсальными. От клиентского дохода 55% идет на внутреннюю операционную структуру: 25% — маркетинг и продажи, 20% — дивиденды совладельцам, 10% — фонд стратегических инициатив. Это регламентированный, понятный механизм.

У каждого юнита свой PnL, а косвенные расходы делятся пропорционально численности. В инфраструктуру входят общие затраты — бухгалтерия, офис, техника, ДМС. Средний платеж — около 25 тысяч на человека. Эти средства покрывают все процессы — от HR до корпоративного мессенджера.

Как вы работаете с целями в самоуправляемой системе? 

Мы используем метод OKR, формулируем измеримые цели. Например, не просто «увеличить продажи», а конкретно — «выйти на доход в 1 млрд рублей без учета клиентских бюджетов до 2030 года». Это помогает сохранять фокус и видеть прогресс.

У нас есть стратегические и смысловые цели. Первые определяют направление, вторые — путь. Смысловые основаны на ценностях и долгосрочной стратегии до 2030 года. План утверждает Совет, а потом он раскладывается на годовые и квартальные OKR.

Как сейчас формируются цели агентства? 

Мы ставим цели коллективно. Каждое направление формулирует свои задачи, и из них складывается общая цель. Так, в 2024 году мы совместно определили план роста на 600 миллионов рублей.

Мы регулярно собираем руководителей и команду управления, проводим квартальные демо — каждый показывает результаты и их связь с общими целями. Это создает прозрачность и согласованность действий.

Как сегодня организованы продажи в агентстве? 

Мы закрепили задачи за отдельными командами. В продажах теперь есть свое направление, которое ведет CRM, оформляет документы, контролирует сроки. Производственные эксперты фокусируются на клиентах и решениях. Все лиды обрабатываются по SLA, фиксируются в CRM — благодаря этому появилась прозрачная отчетность и впервые за 18 лет — полноценный план продаж, который помогает системно расти.

До 2019 года направления брали на себя все: маркетинг, продажи, развитие клиентских проектов. С ростом количества задач команды начали перегружаться. Менеджеры передавали лиды, но из-за нагрузки на них реагировали не сразу — терялись продажи. Это показало, что система требует перестройки.

Мы выделили непроизводственные функции — продажи, маркетинг, HR, финансы и отчетность — и закрепили за ними ответственных. Эти отделы взяли на себя операционные задачи, освободив ресурсы производственных направлений.

Как сегодня устроено управление агентством и каковы ваши долгосрочные цели? 

Сейчас у нас по-прежнему нет директора, направления сохраняют автономию. За шесть лет мы нашли баланс между децентрализацией и общим движением вперед. Руководители действуют самостоятельно, но у нас есть единая цель — развитие агентства на десятилетия, чтобы оно продолжало расти даже через 100 лет.

Какие результаты вы достигли за годы самоуправления?  

За шесть лет наш доход вырос с 175 миллионов рублей в 2021 году до 450 миллионов в 2024 году, а оборот — до 1,3 миллиарда. Эти цифры подтверждают, что самоуправление и внедренные изменения действительно эффективны.

Мы растем без участия фаундеров и развиваем систему, где опыт закрепляется на уровне компании. Руководители и Совет понимают, как принимаются решения, часть из них станет новым Управлением. Продажи и процессы построены на системе, а не на людях, поэтому качество сохраняется, даже если команда меняется.

Мы понимаем, что время меняет продукты и услуги, но наши ценности остаются ядром. Именно они позволяют сохранять устойчивость, расти, развиваться и передавать накопленный опыт будущим поколениям.