Почему треть бизнесов в кризисе, а другие растут: ответ в бизнес-трекинге

Российский рынок МСП демонстрирует парадокс: с одной стороны — высокая динамика создания нового. В 2024 году было зарегистрировано более 200 тысяч новых юридических лиц. С другой — нарастающая неуверенность действующих игроков. Согласно свежему индексу RSBI («Опора России», ПСБ, НАФИ), 33% предпринимателей допускают возможность закрыть свой бизнес в ближайшие полгода. 

Почему бизнес, преодолевший этап старта, часто упирается в «потолок» и что мешает его пробить, в РБК рассказал предприниматель и консультант по росту бизнеса Андрей Клышко.

Андрей, как совмещаются эти два тренда — активная регистрация нового бизнеса и пессимизм действующих собственников?

Это две стороны одной медали. Новые компании регистрируются на волне идеи и первых успехов. А статистика по возможному закрытию — это показатель следующего этапа, когда бизнес-модель проверяется реальностью масштабирования. Предприниматель сталкивается с тем, что привычные способы управления перестают работать, а для новых у него часто нет ни навыков, ни ментальной готовности. Компания выходит на операционный максимум своего основателя.

Вы часто говорите, что проблема не в процессах. Что вы имеете в виду?

Знание процессов — это необходимая технология. Но фундамент — предпринимательское мышление. Это готовность принимать стратегические риски, нести полную ответственность и адаптироваться, что сложно скопировать. Без этой внутренней основы даже с отлаженной операционкой бизнес становится заложником шаблонов, которые в новых условиях не работают. Успех — это способность не столько воспроизводить, сколько перестраивать систему под себя и рынок.

В такой момент нужен системный подход. Когда он становится критически важным?

В точке перехода от борьбы за выживание к осознанному росту. Здесь возникает главная ловушка: собственник, погруженный в операционку, пытается удерживать в голове и стратегию, и тактику, и ежедневные коммуникации. Результат — хаос и ощущение, что работаешь «все больше, а результат — все меньше». Системный подход создает «операционную систему», которая связывает долгосрочные цели с еженедельными задачами, возвращая владельцу контроль и видение общей картины.

Многие в этой суете ищут «волшебную таблетку» для роста. Она существует?

Если бы она существовала, не было бы такой статистики. Поиск простого решения — это часто симптом усталости и выгорания. Рост — это последовательная работа по циклу: анализ ограничений, генерация гипотез, их быстрая проверка и корректировка. Задача консультанта в таком процессе — не дать таблетку, а помочь настроить этот «конвейер» по выработке эффективных решений внутри самой компании, адаптированных к ее уникальному контексту.

В условиях неопределенности цели размываются. Как вернуть фокус?

Здесь на помощь приходит не волшебство, а структура. На практике хорошо зарекомендовали себя методики вроде адаптированного SMARTER, которые через принудительную конкретику превращают тревогу «надо что-то делать» в измеримый проект. Особенно важен последний пункт такой методики — фиксация. Письменная формулировка цели с критериями — это психологический якорь и контракт с самим собой, который повышает обязательность исполнения.

Если обобщить, что же чаще всего становится тем самым «потолком»?

В подавляющем большинстве моих наблюдений ключевое ограничение — это сам основатель и его глубинные установки. Это может быть страх делегирования, недоверие к данным, боязнь масштаба или, наоборот, нежелание признать ошибку в продукте. Пока эти внутренние барьеры не осознаны, компания будет буксовать. Поэтому работа над ростом часто начинается не с бизнес-плана, а с честного разговора о том, что на самом деле мешает владельцу сделать следующий шаг.

Как изменился запрос от предпринимателей на фоне этой турбулентности?

Запрос сместился в сторону операционной конкретики и поддержки. Собственники меньше спрашивают «куда расти» в стратегическом смысле и больше — «как организовать процессы и команду, чтобы выжить и сохранить потенциал для роста». Ценность представляет не общая теория, а помощь в настройке коротких циклов планирования, контроля и обратной связи, которые дают ощущение управляемости в нестабильной среде.

В каких ситуациях формат глубокого сопровождения может быть не самым эффективным?

Его эффективность напрямую зависит от корректности постановки задачи. Он не будет оптимальным выбором, если требуется срочный ситуационный разбор или решение узкопрофильного вопроса — здесь логичнее обратиться к аудиту или пригласить профильного специалиста. Также он не является заменой штатному операционному директору в крупной структуре.

Однако, когда стоит комплексная цель — не просто «залатать» дыру, а изменить принцип работы компании и самого владельца для выхода на новый уровень, — именно глубокая совместная работа становится наиболее осмысленным и результативным вложением.