Стратегия на 360: для кого и зачем пишется стратегия компании

В 2023 году ФРИИ провел исследование компаний, которые показывают рост более 100% в год. Как же мы удивились, узнав, что 40% опрошенных команд не имеют какой-либо стратегии. А каждый четвертый из оставшихся 60% считает, что стратегию бизнеса необязательно знать кому-либо в команде, кроме основателей. И это не мешает некоторым из этих компаний расти на 1000% в год. 

Исследование стало началом рефлексий и дискуссий, в которых родилось несколько материалов о стратегическом бизнес-планировании. Выход на новый рынок или создание продукта невозможно проектировать на горизонте одного года. В краткосрочной перспективе такие задачи снижают прибыль компании или даже приводят к убыткам. Руководители знают, что «нам сейчас труднее, но зато потом мы получим больший результат». Для команды придется сформулировать, на каких фактах и гипотезах мы основываемся, когда делаем новые для бизнеса действия.

Стратегия в головах, а не на бумаге

Цитата одного из опрошенных руководителей компании: «Стратегия обычно есть, просто ее не сформулировали в явном виде». Я видел, когда даже написанная стратегия воспринимается основателями и командой по-разному, а значит транслировать такую стратегию на сотрудников, инвесторов и клиентов вообще невозможно.

Если нет стратегии, то де-факто у вас «стратегия дожития», потому что при таком подходе можно минимизировать и оттянуть сокращение доли рынка, но невозможно увеличить свою долю или обойти конкурентов. Оборона не приносит победу, она может только уменьшить величину проигрыша.

Еще один случай, когда стратегия может и не нужна, — когда ваша ниша растет быстрее чем на 50% в год, ваша доля растет пропорционально и вся стратегия звучит «продолжаем делать как делали». 

Но если размер и темп роста бизнеса не устраивает, или видно, что через пару лет рост замедлится, или зреет кризисная ситуация, тут без стратегии ничего хорошего не получится. Финансовые и человеческие ресурсы ограничены, и для «прорыва» нужно сначала определить, где на рынке этот прорыв возможен.

Стратегия — это не священный текст. Это рабочий документ, иногда на одну страницу. И чтобы его собрать, нужно просто посмотреть на свою компанию глазами разных аудиторий.

Для кого пишется стратегия компании

1. Для основателей

Для маленькой компании, у которой только появилась первая выручка, нет партнеров, может даже еще нет сотрудников, стратегия в полном масштабе не нужна. Основателю нужны ответы на базовые вопросы: какую команду хочет построить, отношение к инвестициям, готов ли продать компанию стратегу или хочет передать по наследству. Таких вопросов может быть много, но это скорее маяки.

Как только возникают совладельцы, партнеры или инвесторы, основатель должен поддерживать баланс между ними. Например, в компании два партнера. У одного хватает денег, есть квартира, машина, деньги на счетах, он недавно уволился с очень хорошей позиции, много зарабатывал. А второй партнер, наоборот, очень зависим от денежного потока, у него ипотека, ребенок в институт поступает, и вообще он хотел бы продать свою долю. Один готов еще вкладываться в бизнес, другому нужно через год получить 10 миллионов. Это ограничения, в рамках которых строится бизнес.

Выравнивание ожиданий между партнерами — еще не стратегия, но уже первый обязательный шаг. 

Какие вопросы могут обсуждать партнеры: 

• Срок, на который мы заходим в бизнес. Сколько вы готовы посвятить этому бизнесу — три года, или 30 лет, или всю жизнь. 
• Мы хотим хороший дивидендный поток, или мы растим максимальный актив?
• Мы хотим передать этот бизнес детям или готовы продать его?

Вопросы могут быть разные, но важно создать описание, какую компанию партнеры хотят построить. В этом ключе стратегия — это документ для синхронизации основателей, чтобы они имели одинаковые ожидания от бизнеса и знали ожидания своих партнеров.

2. Для команды

После того как партнеры договорились, возникает вопрос: «Что рассказать сотрудникам?» Если у вас сложный бизнес, то важно как-то сотрудников привязывать к себе, цена смены сотрудника очень велика. 

Когда у компании есть ценности и стратегия, то команде комфортно и понятно, что будет дальше. Стратегия и миссия придают осознанности. 

3. Для партнеров

Не имеет значения, идет ли речь о партнерах-поставщиках технологий или материалов, либо о партнерах-дистрибьюторах — для них тоже важно, какие у вас планы на следующие 5–10 лет.

Например, я готов продавать свой продукт через партнера на 10 миллионов рублей. Но для системного интегратора, это скорее всего несущественные объемы. Но если я демонстрирую, что в ближайшие годы эти 10 миллионов превратятся в миллиард — это уже интересно.

4. Для клиентов 

Когда клиент покупает товар, которым планирует пользоваться многократно, то внимательно относится к компании. Яркий пример — телефон. Пользователи проверяют доступны ли сервисы, работают ли платежи и не будет ли блокировок, например из-за санкций. Клиенты все больше смотрят не только на функциональность продукта, но и на планы компании по развитию и поддержке сервисов. 

5. Для инвесторов 

С инвесторами еще сложнее: их интересует, что будет через год, пять, десять. Минимум, что хочет знать инвестор, перед тем, как дать денег компании — это показатель P&L (profit and loss), который демонстрирует, какие доходы получил бизнес за определенный период. Но чтобы понять, как будет расти выручка и прибыль, собрать P&L, фаундерам нужно понимать, какие продукты и на каких рынках компания будет продавать через год и через три года. Excel все стерпит. Сам процесс составления P&L заставляет четко формулировать планы и проверять сходимость гипотез. Иногда планы не сходятся даже на бумаге. 

Не обязательно все эти пять аудиторий должны прописываться в одном публичном документе. Партнеры и инвесторы, например, будут интересоваться разной информацией. Но внутри компании понимание по каждому пункту должно быть. 

Стратегия = план действий

Отвечая на вопросы, что нужно клиентам, партнерам, инвесторам, основатель компании собирает пазл, в итоге получится большая объемная картина. 

При этом надо понимать, что документ на 100 страниц — это не стратегия. Стратегия умещается на одной странице, а остальные 99 отвечают на другие вопросы: что внутри этой стратегии и кто ее делает. Без них стратегия невозможна, но это тактика. 

Получается, что сперва вы рассматривали свою компанию с точки зрения разных аудиторий, но теперь надо найти и сформулировать ядро, которое объединит все.

Ядро может быть очень простым. Оно может состоять из ответов на 5 вопросов, например: «Рынок растет на 100% в год и продолжит расти еще 10 лет. Наша компания на этом рынке занимаем долю 20% и постепенно увеличит ее до 50%. Мы — лидер по качеству продукта».

Стратегия на ближайший год прописывается детально: кто и что делает, сколько затрат и так далее. А на следующие годы, это скорее рамка, которая постепенно заполняется. Но любая цель, которая описана в стратегии, должна быть «засмартована» — расписана по SMART. То есть, чем измеряем ее достижение, когда по времени мы ее достигаем, и есть ли ответственный человек, обеспеченный ресурсами и полномочиями. За реализацию стратегии отвечает СЕО, а за каждый из пунктов — сотрудники. Если есть пункт за который никто не отвечает, то такой стратегический проект сделан не будет.