Почему «не повышают»: психология решений о зарплате и рабочие плейбуки

Даже при нормальной экономике решения о повышениях сводятся к трем вещам: 

1. бюджетные рамки компании;
2. как устроены наши когнитивные и социальные искажения;
3. качество процессов оценки и коммуникации. 

Поняв каждую из этих зон, можно резко поднять шансы на справедливое повышение — без войн и ультиматумов. Ниже — как.

Экономисты подчеркивают необходимость различать номинальный и реальный рост зарплат: если первый показывает динамику начислений в рублях, то второй отражает их покупательную способность с учетом инфляции. Для оценки благосостояния населения ключевое значение имеет именно реальная заработная плата, которая зачастую растет заметно медленнее номинальной.

Если проще, то номинальная зарплата — это цифра в трудовом договоре или платежной ведомости, тогда как реальная показывает, сколько товаров и услуг можно приобрести на эти деньги. Именно поэтому при официальном росте доходов на 10–12% работники могут не ощущать улучшения уровня жизни: инфляция нередко сводит прибавку на нет.

1. Что говорят цифры о бюджетах (а значит, и о «потолке» повышений)

По прогнозу Минэкономразвития, номинальные зарплаты в России вырастут примерно на 16,8 % в 2025 году, достигнув средней величины около 102 728 руб. А к концу прогнозного периода, в 2028 году, зарплата достигнет 132 940 рублей (плюс 7,3% год к году). Это означает умеренный рост.

Реальные зарплаты (с учетом инфляции) растут гораздо скромнее: по данным Trading Economics, в мае 2025 года прирост реальной зарплаты год-к-году составил 4,2 %.

Также, по прогнозу Минэкономразвития динамика реальных зарплат будет еще скромнее: после увеличения на 6,8% в 2025 году показатель вырастет на 5,7% в 2026-м, на 4,1% — в 2027-м и на 3,2% в 2028-м. 

Опрос Центробанка РФ показывает, что компании ожидают рост номинальной средней заработной платы на 12,5 % в 2025 году, с последующим замедлением до 8 % в 2026 году.

Вывод: даже при сильных результатах работы сотрудников реальный рост зарплаты ограничен — ожидать повышения на 10–15 % без изменения роли или пересмотра систем компенсаций становится все менее реалистично. Поэтому даже идеальный перформанс упирается в «коробку» бюджета, а значит стратегия — договариваться умнее, а не только «сильнее просить».

2. Психология решений о зарплате: ключевые эффекты

Якорение («anchoring» — якорение)

Кто первым назвал число, тот заякорил переговоры. Исследования показывают, что первое предложение статистически сдвигает итоговую сумму в свою сторону — классический эффект якоря. Значит, подготовленный сотрудник, аккуратно называющий «обоснованный коридор», повышает шанс на лучший исход.

Справедливость как процесс, а не только итог

Люди оценивают не только «сколько дали», но как приняли решение и как объяснили (организационная справедливость: распределительная, процедурная, межличностная). Хорошая процедура и внятная аргументация увеличивают принятие решения — даже если прибавка ниже ожиданий. Для HR и менеджеров это критично: объяснение («account», обоснование) снижает сопротивление.

3. Рыночная механика: «сжатие зарплат», прозрачность и история зарплаты

Когда компания нанимает новых людей на «рыночных» ставках, старые сотрудники с близкими задачами оказываются оплачены почти так же или ниже. Это бьет по справедливости и удержанию — и часто тормозит точечные повышения. HR-практикам важно вовремя отслеживать и разгружать «компрессию».

То есть, когда компания нанимает новых сотрудников на «рыночных» ставках, у «старой команды» неизбежно возникает эффект зарплатной компрессии — ситуация, при которой люди с большим опытом и похожими задачами получают столько же или даже меньше, чем новички.

Психологи сервиса YouMi объясняют это так, с точки зрения психологии это напрямую затрагивает базовое чувство справедливости. Работники начинают сравнивать себя с коллегами — и именно эти социальные сравнения чаще всего становятся источником недовольства, снижения мотивации и даже выгорания. Здесь действует известный в психологии «принцип относительной депривации» — мы оцениваем не абсолютный доход, а то, насколько он соотносится с доходами окружающих.

Для HR и руководителей важно понимать: проблема компрессии — не только финансовая, но и эмоциональная. Если сотрудники начинают воспринимать ситуацию как «несправедливую», это влияет на доверие к компании сильнее, чем сама сумма в платежке.

Практика показывает, что регулярные диалоги о компенсации, открытая логика грейдов и объяснение критериев повышения работают лучше, чем формальные индексации. А если внутри команды уже накопилось напряжение, полезно предлагать сотрудникам безопасное пространство для обсуждения своих эмоций и ожиданий.

4. Плейбук для сотрудников от нашего сервиса: как повышать шансы на прибавку (через призму психологии)

1. Правильный момент и «коридор»
   Запрос на повышение зарплаты — это всегда стресс, и психологи называют его «ситуацией высокой неопределенности». Чтобы снизить тревожность, важно не действовать спонтанно, а «привязать» разговор к предсказуемому процессу: бюджетный цикл компании (обычно 1 раз в год или раз в полгода). Это дает ощущение контроля и снижает риск разочарования.
2. Сформируйте якорь (anchoring — «якорение»)
   Психология переговоров показывает: тот, кто первым задает рамку, формирует восприятие всей беседы. Если вы четко называете диапазон («С учетом X, Y, Z вижу справедливым коридор N–M»), то и последующие аргументы будут восприниматься относительно этой рамки. Это снижает вероятность отказа и повышает ощущение справедливости.
3. Упакуйте доказательства
   Наш мозг плохо реагирует на абстрактные просьбы («хочу больше»), но отлично запоминает конкретику. Поэтому полезно заранее собрать «портфолио ценности»: кейсы, метрики, цитаты клиентов. Это помогает преодолеть внутренний страх «быть навязчивым» и переводит разговор в рациональную плоскость.
4. Попросите решение, а не «обсуждение»
   Психология коммуникации говорит: если вы формулируете просьбу слишком размыто («давайте обсудим зарплату»), собеседник получает удобный способ уйти от конкретики. Лучше использовать «закрытые вопросы»: «Готовы ли вы одобрить повышение базы на Х%? Если нет, при каких условиях это возможно?» — это создает ощущение честности и процедурной справедливости.
5. Если отказ — переведите в план
   Отказ часто воспринимается как личное «нет», и это разрушает мотивацию. Но если перевести разговор в формат «плана с критериями» («какие метрики откроют повышение на Y%?»), то включается психологический эффект «договоренности»: человек легче соглашается в будущем, если сам проговорил условия.
6. Альтернативы базе
   Зарплата — не единственный источник мотивации. Психология карьерного роста показывает, что статусные бонусы (титул, обучение, ускоренный промо-трек) работают не хуже денег, а иногда даже сильнее. Важно показать себе и руководителю: вы готовы мыслить шире, чем только через «базу».

5. Плейбук для HR от сервиса онлайн-психологов YouMi: как сделать систему устойчиво «справедливой»

А. Диагностика и данные
Проводите регулярный анализ на «сжатие зарплат» (когда новые сотрудники получают почти столько же или больше, чем опытные коллеги). Такой «скан» раз в полгода помогает вовремя выявлять перекосы: разброс внутри одного уровня должностей, разницу между окладами «новичков» и «старичков», коэффициенты соотношения зарплаты и грейда. Но важно помнить: сотрудники реагируют не на сухие цифры, а на ощущение справедливости. Даже если разница объективно невелика, субъективное чувство «меня недооценили» способно сильнее подорвать мотивацию, чем сама сумма.

Б. Процедуры и согласования
Психология организаций показывает: предсказуемые правила снижают тревожность сотрудников. Стандартизированные критерии повышения (достижение целей, вклад в проекты, редкие навыки) и согласования между подразделениями уменьшают риск субъективных симпатий или скрытых предубеждений.
Особенно важна справедливость взаимодействия: то, как менеджер объясняет решение. Если аргументы четкие, тон уважительный, а план дальнейших шагов прозрачен, то даже непопулярный ответ воспринимается без чувства унижения.

В. Прозрачность и история зарплат
Публикация зарплатных вилок (диапазонов) и отказ от практики «истории зарплат» (когда спрашивают прошлый оклад при найме) — это не только про рынок, но и про психологию доверия. Когда люди видят, что система устроена честно, снижается тревожность и чувство «я заложник старого заниженного предложения».

Г. Управление рисками справедливости
Справедливость отражается даже в языке. Исследования показывают, что в отзывах о работе нередко встречаются скрытые гендерные или эмоционально окрашенные выражения («слишком резкий», «эмоциональная»), которые влияют на карьерные решения. Регулярная проверка таких формулировок и обучение руководителей нейтральному языку помогают убрать подсознательные искажения.

6. Плейбук для руководителей бизнеса: как «не застревать» в статус-кво и удерживать таланты

А. Работайте с диапазонами, а не жесткими потолками
Задача руководителя — не держаться за фиксированные «потолки», а оперировать диапазонами. Разрешите линейным руководителям делать внеплановые корректировки там, где виден риск ухода ключевого сотрудника или «сжатие зарплат» (новички получают столько же, сколько опытные). Для сотрудника это сигнал: «Компания видит мой вклад и готова быть гибкой».

Б. Проговаривайте философию компенсаций
Важно не только то, сколько платит компания, но и за что. Формулируйте: мы платим за потенциал? за влияние на бизнес? за редкие компетенции? Если это четко проговорено и доведено до коллектива, у сотрудников снижается уровень тревожности и растет доверие к системе. Психологи называют это «процедурной справедливостью» — когда правила ясны, даже непопулярные решения воспринимаются спокойнее.

В. Учите управленцев переговорам
Руководители часто совершают ошибки в разговоре о зарплате — например, «заякориваются» на старых цифрах (старом оффере или устаревших данных рынка). Обучение переговорным техникам снижает такие риски. Для сотрудника это значит: с ним говорят честно, аргументированно и без манипуляций. А значит, доверие к руководителю растет.

Г. Инвестируйте в коммуникацию решений
Психология показывает: людям важнее не только итог («да» или «нет»), а то, как его донесли. Объяснения «почему так», «что дальше» и «какие шаги откроют повышение» воспринимаются как уважение. Это не «мягкость», а управленческая технология, которая напрямую снижает риск демотивации и ухода.

Д. Смотрите на рынок системно
Регулярно сверяйтесь с индексами зарплат и отраслевыми отчетами, корректируйте вилки не только раз в год. Но помните: сухие цифры должны сопровождаться человеческим объяснением. Когда руководитель делится контекстом («в отрасли сейчас рост 3–4%, поэтому наша прибавка — в этом коридоре»), сотрудники ощущают прозрачность и меньше склонны воспринимать решение как личную несправедливость.

13. Основные выводы 

Реалистичный рынок + умное «якорение» (правильная постановка ожиданий) + процедурная прозрачность — три кита успешных переговоров о зарплате.

Для сотрудников важно сместить фокус: не просто «просить» прибавку, а готовить переговоры — с четкими примерами ценности, аргументами и планом альтернатив. Это снижает тревожность и создает чувство контроля над процессом. Когда у вас есть стратегия, вы меньше переживаете о «что если откажут».

Для HR и руководителей ключ к снижению конфликтности — не только цифры, но и психология взаимодействия. Если решение объяснено понятно и уважительно, если признаны заслуги сотрудника (пусть даже без мгновенной прибавки), уровень недовольства падает, а доверие растет. Особенно важно следить за «зарплатной компрессией» (ситуацией, когда новые сотрудники получают столько же, сколько опытные) и корректировать ее.

Для бизнеса в целом зарплатные переговоры — это не про деньги в чистом виде, а про психологический контракт. Люди хотят видеть, что их вклад замечен, что правила прозрачны, и что с ними разговаривают честно. Это снижает текучесть кадров и укрепляет лояльность даже в условиях ограниченных бюджетов.

Ощущение справедливости часто ценнее самой суммы. Компания, которая умеет выстраивать честный и уважительный диалог о деньгах, выигрывает в удержании и мотивации сильнее, чем та, что просто платит больше, но «молча».