Четыре вида эффективности бизнеса: часть 2

Эта статья — продолжение темы про эффективность бизнеса. В первой части мы рассматривали показатели финансовой эффективности и взаимодействия с клиентами.

Рассмотрим еще два типа.

Тип третий. Операционная эффективность

Операционная эффективность показывает, насколько быстро, без лишних затрат и ошибок работают процессы.
Вы можете зарабатывать деньги и привлекать клиентов, но терять их на неэффективных процессах и ручной рутине, которую можно упростить или автоматизировать.

Шесть ключевых показателей:

1. Time-to-Market 
   Сколько времени проходит от идеи до запуска продукта или фичи. Чем быстрее — тем меньше упущенных возможностей и больше денег и оставленных позади конкурентов. В быстрых рынках (tech, fintech, e-commerce) это критично.
2. Производительность (Productivity) 
   Сколько результата делается за единицу времени или ресурсов. Например, сколько заявок обрабатывает один менеджер в день, сколько заказов собирает склад, сколько денег сэкономили компании юристы-судебники, отбив иски за год.
3. Доля ручных операций 
   Сколько процессов до сих пор делается руками там, где можно автоматизировать. Чем больше ручного труда — тем больше ошибок, задержек и затрат на персонал. Но имейте в виду, не всякая автоматизация рентабельна. Иногда действительно проще оставить все на бумаге, так как автоматизация разорит вас в моменте и не окупится и за 10 лет. Знать этот показатель полезно, а исправлять или нет — на ваше решение.
4. Качество процессов (дефекты, ошибки) 
   Сколько раз приходится переделывать, исправлять, возвращать на предыдущие этапы. Каждая ошибка — это деньги на ветер, потерянное время и недовольный клиент.
5. Загруженность персонала (Utilization) Сколько времени люди реально заняты полезной работой, а сколько уходит на ожидание, согласования, бесполезные совещания. Часто загруженность кажется 100%, но на реальную работу уходит 40–50%. Этот показатель тоже нельзя анализировать «в лоб», особенно для интеллектуальных видов деятельности. Пожалуйста, не надо считать, сколько часов из восьми кодит разработчик — это абсолютно не репрезентативно. Аналогично, у любого руководителя будет тратиться какой-то процент времени на интервью с кандидатами, на встречи с командой и контроль задач, так что 100% вряд ли осуществимы, но подумать, как сдвинуться в их сторону, можно.
6. Оборачиваемость запасов 
   Как быстро бизнес превращает ресурсы (товары, материалы) в деньги. Чем быстрее оборачиваем — тем меньше мертвого капитала.

Красные флаги:

• Time-to-Market растет → компания теряет скорость реакции
• Доля ручных операций выше 60% → хороший потенциал для оптимизации и автоматизации
• Процент брака/возвратов выше 5% → проблемы с качеством
• Утилизация ниже 50% → люди больше времени тратят на координацию и вспомогательные активности, чем на работу
• Оборачиваемость запасов замедляется → деньги лежат «мертвым грузом»

Реальный кейс

Компания-производитель мебели наняла операционного директора, который начал замерять процессы. Выяснилось: 70% времени уходит на ручное согласование заказов между отделами. Внедрили простую CRM, автоматизировали маршрутизацию, и производительность выросла на 35%, а время обработки заказа сократилось с 5 дней до 1,5.

Тип четвертый. Управленческая эффективность

Управленческая эффективность — это про то, насколько хорошо работает система управления: кто принимает решения, как быстро и согласованно движется команда. Эту эффективность можно назвать «узким горлышком» всей компании, потому что если финансы, клиенты и операции могут быть плохими по отдельности, то плохое управление разрушит все.

Ключевые показатели:

1. Скорость принятия решений
   Сколько времени уходит от возникновения проблемы до ее решения и от появления опций решения до выбора одной из них. Если все упирается в нерешительного собственника или топа — бизнес теряет скорость и возможности. Хорошая компания решает оперативные вопросы за часы, стратегические — за дни, и никогда — за месяцы.
2. Синхронность подразделений
   Работают ли команды как единый организм или каждая сама по себе. Когда маркетинг не синхронизирован с продажами, продажи — с производством, а производство — с логистикой, возникают конфликты и потери. Определяется количеством конфликтов и сбоев в договоренностях: «А мы думали, вы сделаете, а вы и не планировали».
3. Доля решений собственника vs системы
   Сколько решений принимается системой (автоматически, через регламенты, правила, делегирование), а сколько — вручную собственником. Если все завязано на одного человека, компания не масштабируется и зависает при его отсутствии.
4. Прозрачность управления (dashboards, KPI)
   Видит ли руководство реальную картину в режиме реального (или насколько близко это возможно) времени или живет в догадках. Если у топов нет метрик и дашбордов, тогда они управляют эмоциями и ощущениями, а не фактами.
5. Эффективность совещаний
   Сколько совещаний реально двигают бизнес, а сколько просто отнимают время. По исследованиям, до 50% управленческого времени уходит на непродуктивные встречи.
6. Уровень вовлеченности команды в цели
   Понимают ли люди, зачем они делают свою работу и как она связана со стратегией. Без этого — демотивация, внутренние склоки и знаменитое «мы делаем свое, а они наверху не знают, чего хотят».

Красные флаги:

• Решения принимаются неделями → нет делегирования и регламентов
• Собственник вовлечен в 80%+ оперативных решений → нет системы
• Команды конфликтуют между собой → нет общей цели и синхронизации
• Топы не могут назвать 3–5 главных метрик компании → управляют вслепую
• Более 40% времени уходит на совещания → нет культуры эффективных встреч и коммуникаций
• Люди не понимают стратегию → низкая вовлеченность, высокая текучка

Все четыре типа эффективности связаны между собой, поэтому смотреть их изолированно нет смысла. Они работают как система. Например, плохая операционная эффективность убивает финансовую (раздутые процессы = раздутые издержки), а низкая клиентская эффективность не дает финансовой расти. Слабая управленческая эффективность разрушает операционную: без системы управления процессы превращаются в хаос. Так что, если хотя бы одна проседает — это сигнал к действию.

Но есть и пятая эффективность, и я умышленно не внесла ее в список наравне с остальными. Эффективность собственника — самая хитрая, она плохо измеримая, потому что требует самоанализа и объективности, но именно от нее зависит, превратится ли компания в управляемую систему или останется хаосом, держащимся на одном человеке. Об этом — в следующем материале.