Микроменеджмент — это не стиль управления, а его полное отсутствие

Сегодня мы разберем одну из самых коварных и дорогостоящих болезней управления — микроменеджмент. Со стороны он часто маскируется под «высокий стандарт качества» или «глубокую вовлеченность». Но под этой маской скрывается механизм, который методично подрывает результаты вашего бизнеса.

Как СЕО с 25-летним опытом, заявляю: Микроменеджмент — это не стиль управления, а его полное отсутствие.

Почему стиль управления называется «микроменджмент»?

Потому, что руководитель, который осуществляет такой стиль управления, все свое внимание направляет на мелкие детали, которые не оказывают влияния на результат в бизнесе.

Такими деталями могут быть, например, соблюдение трудовой дисциплины, внешний вид сотрудников, и другие не значительные факторы.

А также управление в стиле «микроменджмент» предполагает, что руководитель не делегирует решение вопросов подчиненным, а лично везде принимает участие.

Рассмотрим, как эти факторы влияют на результат компании.

Результат компании ВСЕГДА зависит от правильной стратегии, выбранной руководителем. Например, когда рынок, на котором я работала просел на 38% из-за того, что один из сегментов снизил свое потребление, то мне пришлось очень быстро найти другие сегменты и переориентировать компанию, чего не сделали мои конкуренты, многие закрылись. Я изменила стратегию развития компании, и мы успешно прошли кризис.

Другой пример, на рынок приходит очень сильный конкурент, международная компания, которая использует стратегию самых низких цен, и руководитель маленькой компании стремиться конкурировать с монстром, пытаясь предлагать покупателям такие же цены. В конечном счете это обанкротило его и еще 800 мелких компаний, при этом другие предприниматели нашли выход, они ушли в узкие ниши и прекрасно живут, до сих пор процветают.

Не способность реально оценить ситуацию, создать выигрышную стратегию приводит к проблемам в бизнесе.

«Микроменджмент» не способен строить стратегию, так как не видит глубины ситуации, он видит только поверхность водной глади, совсем не разбираясь в том, что происходит внутри.

Так в ситуации с примером выше, руководитель мелкой компании не смог понять, что, продавая товар в убыток, он разорится. Он видел, что клиенты перестают делать покупки и переходят к конкуренту, но продолжал делать то, что делал до этого, не анализировал, не строил прогнозы, не стремился изменить стратегию, хотя ошибка на лицо и понятна даже ребенку. Это не его вина, среди его личных качеств полностью отсутствует стратегическое мышление.

Вторая ошибка, которую транслирует «микроменджмент» так же ведет бизнес к банкротству.

Руководитель, который управляет в стиле «микроменджмент», как правило, принимает участие во всех вопросах, за всех подчиненных принимает решения. Отсюда вытекает две большие проблемы:

Первая проблема — очень долго принимаются решения.

К руководителю целый день стоит очередь из подчиненных, все ждут аудиенции, чтобы обсудить свой вопрос и запросить решение. К сожалению, срочный вопрос может ждать целый день, а может ждать и несколько дней, когда до него доходит очередь, он может уже утратить свою актуальность, и ситуация могла уже разрешиться не в пользу компании.

Вторая проблема — решения руководителя имеют низкое качество.

Один человек не может быть профессионалом во всех вопросах, именно поэтому задача руководителя окружить себя людьми, которые лучше него разбираются в тех вопросах, в которых нет опыта и знаний у него самого. Но окружить себя такими людьми этого мало, необходимо определить им зону ответственности, в рамках которой они принимают решения и несут за них ответственность. И здесь возникает проблема, профессионалы не готовы бегать и спрашивать разрешения по каждому вопросу, тем более что они и так знают, что делать.

Кто готов работать в ситуации, когда ты ничего не можешь сделать без разрешения начальника?

Обычно это люди, которые сами не имеют никаких решений, или бояться принимать решения. Они не обладают хваткой, не генерируют идеи и до смерти бояться нести ответственность. Такими качествами не обладают профессионалы, потому что профессионализм нарабатывается самостоятельностью принятых решений, полученных результатов и ответственностью, которую человек несет.

Таким образом в компании собираются сотрудники, которые не способны быть самостоятельными. Компания получает команду исполнителей, которые часто даже не задумываются о том, что делают. Например, в одной крупной компании я задала вопрос главному бухгалтеру, почему она делает именно такие проводки, на что получила ответ, что меня так научили.  Ошибку передали по наследству. К слову, ошибка привела к большим штрафам со стороны налоговой инспекции. Главный бухгалтер компании не повышала свой профессиональный уровень, не посещала вебинары, никак не развивалась, действовала так, как ее научили примерно десять лет назад.

Я делала анализ сотрудников компании, которой управлял руководитель в стиле «микроменджмент» и отметила одну закономерность — все сотрудники компании обладали следующими качествами:

• Высокая степень исполнительности.
• Не способность отстаивать свое мнение. Нет своего мнения.
• Отсутствие цели в жизни.
• Низкая мотивация в жизни.
• Отсутствие развития, нет интересов или хобби.
• Легко отказываются от цели.
• Живут навязанными стандартами, нет своих мыслей, ведомые.

С такой командой развиваться невозможно.

«Микроменджмент» выявить не просто, как я уже сказала, он хорошо маскируется, только профессиональный анализ ситуации сможет его обнаружить.