Трансформация бизнес-процессов: как перестроить взаимодействие в компании

Цифровая трансформация — один из главных трендов современности, затрагивающий практически все сферы деятельности. Внедрение новых технологий и пересмотр привычных бизнес-процессов позволяет компаниям повысить эффективность, гибкость и скорость реакции на изменения. Однако одной автоматизации недостаточно — руководителям следует комплексно подойти к вопросу перестройки взаимодействия внутри организации.

Мария Шевченко, ментор программы «Лидер цифровой трансформации» CDTO в Академии Softline, рассказала о том, что такое цифровая трансформация бизнес-процессов и почему без нее невозможно достичь полной цифровой реализации клиентского пути. 

Бизнес-процесс как фундамент эффективного управления цифровой трансформацией

Цифровая трансформация бизнеса — сложный многоступенчатый процесс. Чтобы усовершенствовать работу организации, надо пересмотреть и оптимизировать всю ее деятельность.  

Цифровизация компании состоит из трех основных элементов — изменения бизнес-модели,  повышения эффективности бизнес-процессов и улучшения клиентского опыта. Причем все эти элементы тесно взаимосвязаны. Это как ремонт в доме. Нельзя просто покрасить стены, если фундамент неустойчив.

Успешная цифровая трансформация требует комплексного подхода, затрагивающего бизнес-процессы, корпоративную культуру, ИТ-инфраструктуру и другие ключевые компоненты организации. Нельзя ограничиваться только внедрением новых технологий, необходимо трансформировать всю бизнес-модель и организационную структуру, чтобы максимально раскрыть потенциал цифровых решений.

Начнем с главного — с процессов. Представьте, что ваша компания — это большой механизм, например, автомобиль, внутри которого находится двигатель, какие-то трубочки, по которым идет подача топлива, куча электроники и т.д. Если в какой-то трубочке закупорка или стерлись тормозные диски, то весь механизм/автомобиль будет будет функционировать неэффективно. 

Например, для улучшения клиентского опыта компании проводят комплексные исследования, тщательно анализируют все точки взаимодействия, чтобы выявить возможности для цифровизации и автоматизации процессов. На основе полученных данных разрабатываются стратегии для улучшения клиентского опыта. Это может быть внедрение новых технологий для автоматизации обслуживания клиентов, системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), персонализации предложений и улучшения коммуникации и интерфейсов взаимодействия.

Однако это лишь верхушка айсберга. Истинная эффективность преобразований зависит от качества реорганизации внутренних бизнес-процессов компании. Без этого все усилия по улучшению клиентского опыта могут оказаться тщетными.

Нередко случается, что за внешне привлекательным и современным интерфейсом скрываются неоптимизированные внутренние процессы. Клиенту может казаться, что он взаимодействует с инновационной, мобильной системой, но в реальности он сталкивается с длительными сроками обработки запросов и ожидания ответов. Это создает диссонанс между ожиданиями клиента и фактическим качеством обслуживания. В этом случае необходимо проанализировать, как построены операции внутри, и что можно сделать для повышения их эффективности.

Бизнес-процессы — основа функционирования любой компании. Они определяют, как именно выполняется ежедневная повторяющаяся работа. При внедрении новых решений важно пересмотреть и оптимизировать существующие бизнес-процессы, чтобы они соответствовали возможностям и требованиям новых инструментов. Редизайн процессов  позволит повысить производительность труда, сократить издержки, улучшить качество продукции или услуг, ускорить принятие решений и повысить гибкость и адаптивность компании, снизить риски. И даже повысить уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. 

Управление процессами. Процессный подход и его преимущества

Процессный подход к управлению является ключевым элементом успешной цифровой трансформации. Он предполагает рассмотрение деятельности организации как системы взаимосвязанных процессов, а не отдельных функций. Это позволяет получить целостное представление о работе компании, выявить узкие места, оптимизировать использование ресурсов, повысить гибкость и адаптивность. 

Многие проблемы компании, которые на первый взгляд казались нерешаемыми, на самом деле могут иметь неочевидные решения. Ключ к ним — в совместной работе различных функциональных подразделений. Когда представители разных направлений — продаж, юридического, финансового, ИТ и других — объединяют усилия, происходит настоящее чудо коллективного творчества. Нестандартные идеи, до этого никому не приходившие в голову, вдруг становятся очевидными. Сотрудники, ранее безуспешно пытавшиеся внедрить те или иные улучшения, теперь получают поддержку и возможность реализовать свои предложения.

Управление изменениями

Внедрение процессного управления — это масштабная инициатива по управлению изменениями, требующая особого подхода и развития специфических компетенций у сотрудников. Способность к эффективному управлению изменениями не возникает сама по себе, а требует целенаправленного развития и обучения.

Любые организационные изменения зачастую вызывают стресс у персонала. При значительных преобразованиях мозг человека может воспринять их как угрозу выживанию, что приводит к автоматической защитной реакции. Например, сотрудники могут опасаться, что оптимизация процессов приведет к сокращению штата, потере работы и, как следствие, финансовой нестабильности.

Даже если изменения не столь радикальны, у сотрудников могут возникнуть тревожные мысли о том, как нововведения повлияют на их работу и положение в компании. Это естественная реакция, которая может проявляться даже на подсознательном уровне.

Бизнес-коуч и основатель Института нейролидерства Дэвид Рок предложил модель SCARF, описывающую пять ключевых параметров, по которым мозг оценивает рабочую среду: Статус (Status), Определенность (Certainty), Автономность (Autonomy), Взаимосвязанность (Relatedness) и Справедливость (Fairness). Эти факторы отражают, как изменения могут повлиять на положение сотрудника в компании, насколько ясны и предсказуемы последствия изменений, сохранит ли сотрудник контроль над своей работой, останется ли он частью команды, и будут ли изменения справедливыми для всех.

Понимание этих факторов позволяет руководителю более эффективно управлять изменениями. Важно подчеркивать, как новые процессы повысят значимость сотрудников, предоставлять четкую информацию о планах и этапах изменений, вовлекать сотрудников в процесс, давая им возможность проявить себя и влиять на результат. Также необходимо создавать команды единомышленников для поддержки изменений и обеспечивать равные условия и признание для всех участников процесса.

Применение этой модели на практике может значительно снизить сопротивление изменениям. Например, при внедрении новой HR-системы для главного бухгалтера важно сделать акцент на том, как система повысит эффективность его работы и статус в компании, детально объяснить процесс внедрения и его преимущества, предоставить возможность участвовать в настройке системы и процессов. Также необходимо показать, как новая система улучшит взаимодействие с другими отделами и обеспечить справедливое распределение нагрузки и признание вклада каждого участника проекта.

Учитывая эти аспекты при планировании и проведении организационных изменений, можно значительно снизить стресс сотрудников, повысить их вовлеченность и, как следствие, увеличить шансы на успешное внедрение новых процессов и систем.

Заключение

В заключение стоит отметить, что цифровая трансформация бизнес-процессов — сложная, но необходимая задача для современных компаний. Она требует комплексного подхода, охватывающего технологии, процессы и организационную культуру. Ключевую роль в успехе трансформации играет руководство, способное не только внедрить новые технологии, но и перестроить взаимодействие внутри компании, создав среду, благоприятную для инноваций и постоянного совершенствования.