Создавать условия, а не приказы: подходы в управлении лидера XXI века

В современном лидерстве ключевую роль играет не жесткий контроль, а сочетание доверия, гибкости и готовности давать людям пространство для роста и ошибок.

Академия «Докстарклаб»— проект на стыке технологий, бизнеса и культуры, объединяющий врачей, IT-специалистов, аналитиков и креативных менеджеров. 

Как управлять командой сильных профессионалов? Почему важно не бояться ошибок? Как искусственный интеллект уже помогает лидерам нового поколения?

Об этом — в интервью с генеральным директором ООО «Докстарклаб», бизнес-тренером мировых компаний, руководителем отдела продаж и IT-специалистом.

— Юрий, для роста компании помимо заряженности руководителя еще важна команда, которой нужно управлять.  «Докстарклаб» собрал целое созвездие разносторонних личностей. Как управлять яркими и креативными специалистами, которые сами себе эксперты?

— Прежде всего, у руководителя должен быть собственный авторитет. Подход к каждому сотруднику — индивидуальный. Кого-то важно похвалить, кого-то — скорректировать, иногда даже финансово, но ключевой принцип заключается в том, чтобы давать шанс и позволять ошибаться. Без ошибок нет развития. При этом важно опираться на факты, а не на эмоции. То есть я всегда стараюсь собирать аргументы и конкретные данные и на их основании вести диалог. Это коучинговая модель, которая сформировалась со времен, когда я работал в «MIchelin», где был внутренним бизнес-тренером. Вместо готовых решений я стараюсь задавать наводящие вопросы, чтобы человек сам находил ответы и понимал, как действовать дальше. Это развивает ответственность и уверенность. Таким образом, удается сосуществовать, развиваться и работать с яркими и иногда сложными личностями. Весь опыт складывается, наслаивается, и из этого «пирога» я всегда знаю, что сегодня нужно использовать верхнюю «часть», завтра — «нижнюю», послезавтра — «корочку».

— По каким критериям выбираете новых сотрудников?

— Я часто повторяю: «К нам не нужно приходить на работу, к нам нужно приходить работать». Люди, которые приходят только за зарплатой, быстро теряют интерес. Иногда сотрудники находят свое место, иногда они переходят внутри компании на другие позиции, потому что видят, что там смогут принести больше пользы. Иногда мы замечаем как руководители, что человек может быть более эффективен на другой позиции. Сотруднику следует дать возможность проявить инициативу, реализовать свои идеи. Иногда важно предоставить выбор, дать попробовать новое. Это действительно замечательно: в нашей компании человек может развиваться как вертикально, так и горизонтально. Причем горизонтальные возможности настолько обширны, что я, честно говоря, иногда сам поражаюсь их масштабу.

Самое важное — честность и открытость. Профессиональные навыки можно развивать, а искреннее желание работать и учиться — нет.

— На чем держится культура «Докстарклаб», какие правила и ценности практикуете?

— Для меня важно, чтобы у сотрудников было больше проактивности и активной позиции. Потому что в нашем обществе тоже существует определенная установка: «не высовывайся», «сиди тихо и работай». Когда я беру людей на работу, кроме фразы: «К нам нужно не ходить на работу, а работать», я произношу еще одну: «Первый месяц ошибайтесь, задавайте вопросы — ничего страшного. Второй месяц — задаем вопросы, стараемся не ошибаться, а если через три месяца вы допускаете ошибки — будьте готовы нести за это ответственность».

Но расставаться с людьми бывает сложно, и это можно рассмотреть на примере семейных отношений. Вы знаете, почему счастливые пары расходятся в два раза чаще, чем несчастные? Потому что счастливые пары думают, что найдут еще лучше, а несчастные считают, что будет хуже. Аналогичная ситуация встречается и в бизнесе: у вас есть сотрудник, который «ни рыба ни мясо» или допускает ошибки, и вы думаете: «сейчас возьму другого, придется снова его обучать, а он все равно может совершать те же ошибки». Иногда подобные ситуации повторяются и в профессиональной сфере. Сотрудник остается — в проигрыше все. 

Основой взаимоотношений внутри команды являются открытость и доверие. У нас нет формальных барьеров — важно уметь говорить. Если проблемы замалчивать, они превращаются в снежный ком. Мы регулярно проводим собрания, стратегические сессии, пересматриваем цели и дорожную карту развития. Но главное — неформальная обратная связь и человеческий контакт.

— Какие технологии используете в управлении?

— Сейчас мы в активной стадии развития, ищем дополнительные инструменты, которые могут нам позволить в этой нише оставаться, в этой нише занимать лидирующие позиции. Используем task management и активно внедряем ИИ. Он помогает обрабатывать данные, формировать отчеты, фиксировать итоги встреч. Это снижает рутину и позволяет сосредоточиться на развитии людей и стратегических задачах. Например, я загружу в ИИ это интервью, чтобы он знал некоторую более личную и профессиональную информацию обо мне не только через мои запросы.

— Совершаете ли вы управленческие ошибки?

— Конечно, но не расскажу о них. Ошибки — это мои татуировки. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Опять же, можно ли назвать что-то ошибкой — или это опыт? С одной стороны, мы сделали какую-то интеграцию, потратили время, силы, энергию, а она не сработала. Это что  ошибка? С одной стороны, да, это ошибка: деньги же потрачены, а с другой стороны — это опыт. Я стараюсь любые такие вещи пробовать и тестировать. Иногда мы вкладываемся в человека, обучаем его, он развивается, а потом уходит. И это естественно. Главное, чтобы сотрудники понимали ценность опыта, который они здесь получают. Не из всех компаний я уходил довольным, счастливым и удовлетворенным, но при этом я благодарен этим компаниям за тот опыт, который мне дали, и конечно, руководителям, потому что бывших руководителей не бывает.

— В связи со вступлением в силу с 1 марта 2026 года нового закона об ограничении онлайн образования в сфере медицины, какие перспективы развития для Академии вы видите?

— Нас действительно ожидают изменения, и мне как руководителю важно не «латать дыры», а фундаментально перестроить процессы внутри компании. Последние месяцы команда работает в невероятно высоком ритме. Задач стало больше, темпы выше, а ответственность — еще серьезнее. Сейчас мы находимся в очень интересной точке — точке трансформации. Мы не просто решаем текущие задачи, а создаем новую технологическую основу Академии, которая обеспечит нам кратный рост. Наша цель — не просто удержаться в потоке проектов, а построить новую систему. Именно сейчас мы закладываем фундамент будущего, которое изменит правила игры — и на рынке, и внутри компании. Продолжаем держать курс на развитие — впереди у нас не просто обновления, а реальная трансформация.

— Темп вашей работы впечатляет. Как удается держаться в таком ритме?

— Пока позволяет здоровье — можно работать. Но, конечно, выгорание существует. Когда я обсуждал это с психотерапевтом, сказал, что у меня уже «пятая стадия». Она ответила: «Юра, не переживай, их еще семь впереди». Видимо, я просто научился с этим жить. Отпуск нужен, но не всегда есть возможность — проект в активной фазе, и расслабляться нельзя.

— Каким вы видите лидера будущего?

— Насмотренный, экспертный, опытный, открытый к новому и готовый к изменениям, то есть гибкий. Сегодня все меняется быстрее, чем мы успеваем осознать. Успевает тот, кто способен учиться и адаптироваться, не теряя команду и смысл.