Как собственнику бизнеса вырастить самостоятельную команду

По данным внутреннего исследования Школы бизнеса «Горки», 68% собственников признают, что рост компании упирается в их постоянное погружение в операционные процессы. Одна из основных причин — это низкая самостоятельность сотрудников. Многие уверены, что у них есть сильная и инициативная команда, но на практике часто оказывается, что это просто коллектив исполнителей, ждущих указаний сверху. 

Такой бизнес работает ровно до тех пор, пока вы внутри. Стоит вам отвлечься на стратегию, уехать в отпуск или заболеть — все процессы замедляются или превращаются в хаос. Если вы узнаете в этом свою ситуацию, вот явные признаки того, что у вас нет команды управленцев, а есть лишь группа зависимых от вас исполнителей:

• Все решения, даже мелкие, замыкаются на вас. Вам регулярно приносят вопросы, на которые команда могла бы ответить сама.
• Совещания превращаются в доклады, а не в мозговые штурмы. Вы заслушиваете отчеты, а не генерируете с командой новые идеи.
• Руководители не берут ответственность, а перекладывают ее наверх. В случае неудачи вы слышите оправдания и поиск виноватых, а не анализ ошибок.
• Работа замирает, когда вас нет. Отсутствие основателя парализует принятие решений даже на тактическом уровне.
• Стратегию создаете и тянете только вы. Остальные ждут конкретных задач, не предлагая собственного видения.

Почему так происходит? Три корня проблемы

Создание самостоятельной команды — это системная работа, которая начинается с диагностики причин. Чаще всего мы видим три ключевые проблемы:

1. Нечеткие границы ответственности. Когда у сотрудников нет ясных и зафиксированных зон ответственности, где они являются конечной инстанцией, проще перекинуть любую задачу наверх. В итоге собственник становится главным «решателем» всех вопросов.
2. Атмосфера страха. Если в компании ошибка карается «разносом», а не становится поводом для работы над улучшениями, у команды вырабатывается рефлекс «безопаснее не проявлять инициативу». Люди начинают действовать по принципу «отсидеться и не высовываться».
3. Собственник в центре всех процессов. Бизнес изначально строился вокруг одного лидера, и команда привыкла, что единственно верный вектор — это указание собственника. Они не мыслят себя как двигатели бизнеса, а видят себя лишь винтиками в чужом механизме.

Важно понять: самостоятельность нельзя нанять на рынке труда. Ее можно только взрастить внутри компании. Конечный результат определяет не набор компетенций у сотрудников, а среда, которую создает и культивирует собственник. Ваша задача — не искать идеальных работников, а раскрывать потенциал тех, кто уже с вами.

Как создать среду для роста: система, вектор и доверие

Чтобы сотрудники начали действовать без вашего постоянного участия, нужна прозрачная и надежная система, которая состоит из трех элементов:

1. Четкая система с ясными зонами ответственности

Внедрите организационную структуру, где прописано, кто за какой процесс отвечает от начала до конца, и кто имеет право принимать финальные решения в своей зоне. Это убирает 80% вопросов, которые сейчас летят к вам.

2. Единый вектор целей

Сотрудники должны работать как слаженная футбольная команда, где каждый знает свою позицию и общую цель, а не как случайные пассажиры автобуса. Для этого нужно сплотить управленцев вокруг единой стратегии, чтобы они работали на общий результат, усиливая компанию, а не требовали постоянного контроля и «подруливания».

3. Среда, где можно ошибаться и учиться

Контроль без доверия — главный тормоз развития. Бизнес растет только тогда, когда растет его команда. А для роста необходимо пространство для инициативы и право на ошибку. Здесь важно разделять: первая ошибка — это ценный опыт, а повторная в одной и той же области — это уже халатность. Дайте команде право на разумный риск, но сделайте так, чтобы каждая ошибка становилась уроком для всей компании, а не поводом для поиска крайнего.

Как перестать быть «спасателем» и отпустить ручное управление

Рано или поздно каждый собственник сталкивается с ключевым вопросом: «Как наконец выйти из операционки?». Важно понимать: выход основателя из операционного управления — это не просто массовое делегирование задач. Это комплексный организационный и, что немаловажно, глубоко психологический процесс. Он затрагивает готовность самого собственника передать ответственность и готовность команды ее принять.

Часто вместо плавного перехода мы видим, как собственники, не выдержав первых потерь или ошибок управленцев, снова погружаются в рутину. Почему? Потому что они продолжают играть роль «спасателя».

«Спасая» бизнес на каждом шагу, вы на самом деле лишаете его главного актива — сильной, самостоятельной управленческой команды. Менеджмент никогда не научится отвечать за конечный результат, если за него всегда дергают руль и не дают проехать по сложному участку трассы самостоятельно.

Возможные потери и неудачи первых месяцев самостоятельной работы команды — это плата за будущую свободу собственника. И она многократно окупается. Главное — дать менеджменту поддержку, а не тотальный контроль. Иначе вы так и останетесь «главным взрослым» в компании, даже если формально передали все полномочия.

Для того чтобы в будущем выйти из операционки, недостаточно просто перестать вмешиваться. Сначала нужно целенаправленно сформировать сильную команду и выстроить управленческие процессы, а это требует времени, системного подхода и особого внимания собственника.

Составлять пошаговый план действий по подготовке собственника, команды и компании к передаче управления топ-менеджменту мы будем на интенсиве «Из операционки — в стратегию» в Школе бизнеса «Горки» 7-9 ноября.