Как оставаться стартапом 16 лет: опыт Андрея Белянина

Статистика беспощадна: лишь 3% компаний в сегменте FMCG выходят на международный уровень. Бренд Tamaki, основанный Андреем Беляниным, входит в это число. Сегодня продукция компании представлена в 22 странах, а ассортимент включает 46 видов соусов. Параллельно с бизнесом Андрей написал книгу «Приправляя драйвом», покорил Килиманджаро и даже исполнил авторскую песню. Мы попросили рассказать, как он балансирует между масштабированием компании и личными проектами.

Tamaki начинался с небольшой команды. Какие качества помогли вам вырастить бренд до международного уровня?  

Изначально я был «достигатором» — жестким к себе и команде. Но со временем стал больше доверять людям. Адаптивность и умение слышать других оказались важнее перфекционизма.  

Как изменилась команда за 16 лет?  

На старте нас было 10 человек, сейчас приближаемся к 500. Но суть остается той же: мы работаем с людьми, которые горят своим делом. Уверен, что успех Tamaki — это результат тысяч маленьких побед каждого из нас.  

Вы вышли в 24 страны. Принципы управления работают везде, или в каждой культуре свои правила?  

Язык бизнеса — это язык международный. У него нет национальности, нет вероисповедания. Это универсальный код, понятный каждому, кто стремится к развитию и успеху. Он не знает границ, не признает преград. Он — как ветер, который проносится через континенты, объединяя идеи, ресурсы и возможности.

Как вы принимаете решения? Доверяете интуиции или опираетесь на данные?  

Для лидера важно сочетание интуиции и проверенных методик. Интуиция, основанная на опыте и наблюдательности, помогает быстро ориентироваться в сложных ситуациях, особенно когда данных недостаточно. Она действует как ии помощник, позволяя принимать решения на основе накопленных знаний и сигналов. С другой стороны, проверенные методики обеспечивают структурированный подход, минимизируя риски и повышая точность решений. Таким образом, эффективный лидер использует интуицию для гибкости и творчества, а проверенные методики — для обоснованности и контроля. Сочетание этих подходов позволяет достигать баланса между риском и уверенностью.

Как убедить команду поддержать рискованный шаг?  

Разговаривать с каждым лично. Задавать вопросы, чтобы сотрудники сами пришли к ее ценности или убедили меня в обратном. То есть необходимо продать идею, чтобы каждый в нее поверил.

В книге вы пишете о «бюрократическом динозавре». Как не допустить его появления?  

Первый сигнал — процессы становятся самоцелью. Если согласования занимают больше времени, чем сама работа, это тревожный звоночек. В книге я разбираю, как возвращать бизнесу гибкость.  

И раз уж речь зашла о книге: если бы вы могли дать только один совет из нее, какой бы это был?  

Добавляйте «специи» во все, что делаете. Драйв вместо рутины, творчество вместо шаблонов, доверие вместо гиперконтроля.