Владимир Рахтеенко выступил на Конгрессе молодых ученых

Владимир Рахтеенко, председатель Совета ИОТ-консорциума, разработчик платформы управления индивидуальными образовательными траекториями Modeus, выступил на Конгрессе молодых ученых в Парке науки и искусства «Сириус» на сессии «От контакта до контракта: что надо изменить в компаниях и университетах, чтобы бизнес получал пользу от сотрудничества с исследователями?».

Владимир Рахтеенко, председатель Совета ИОТ-консорциума, поделился своим мнением.

Первое. Я бы сказал так, что никаких институциональных механизмов, как помирить то, что мы обсуждаем, нет. И это мой личный опыт. Я очень много вижу, много в чем участвую, и вижу, что есть минимум три совершенно разных агента со своей культурой, со своими подходами.

Первый — это корпорация. В ее голове — прибыль, результативность, эффективность, процессность. Вот и большинство наших корпораций, к сожалению, такие. Есть, конечно, те, которые конкурируют на государственном и мировом рынке, но о них чуть попозже поговорим.

Второе — это университет. Я присоединяюсь к Владимиру Шевченко, это хороший университет, который парит над повесткой и предвосхищает будущее, как я говорю, создает божественную избыточность. У нас очень мало университетов этому соответствует.

Третье. А кто же берет на себя основные риски создания новых продуктов, кто рискует огромными деньгами, компетенциями, усилиями? А вот это технологическая компания. И пока мы обсуждаем небольшие бизнесы, где размер инвестиций до полумиллиарда рублей. Ну находятся сумасшедшие люди, которые, обладая некой платформой или некой экспертизой, могут взять какой-то класс будущих продуктов и через себя вывести их на рынок.

Я утверждаю следующее. Я утверждаю, что культура этих трех агентов — абсолютно разная, разные подходы к управлению, и сквозной инновационный цикл должен все это помирить. А в текущем моменте, мне кажется, чтобы это помирить, надо ставить просто на то, что почему-то из каких-то своих жизненных траекторий три лидера договорятся.

Кто это такие, эти лидеры? Давайте я опишу.

Если это исследовательская повестка, то у вас должна быть долгоиграющая фронтирная тема. Я вообще не верю в разовые события. То есть у вас должна быть какая-то платформа или фронтирная тема: вы должны делать повторяющиеся действия, где ваши контрактные НИОКР усиливают вашу фронтированность.

Не многие могут себе позволить работать только по фронтирным задачам. И вы, скорее всего, не можете. Клеить вот из этих контрактных работ свое будущее, а оно появляется только тогда, когда есть лидер или микрокоманда, которая видит, как это будет через 10 лет, и на это работает. И если они получили особое место в университете — вот подчеркну: особое, — это неплохое место, чтобы там это появилось.

А второе — это, собственно говоря, технологическая компания. Начиная с некоторых объемов инвестиций, она попадает в очень тяжелую ситуацию, когда нужны деньги на будущий продукт, который может не получиться, и когда единственный способ его запустить на рынок — договориться с большой корпорацией.

Мы этим занимаемся внутри. У нас есть такой опыт. Тут мои советы такие: проще всего начать работать с корпорациями, которые делают продукт для своих потребителей. Если они хотя бы знают, что такое продукт, то с ними уже можно говорить про эти риски. Понимаете, у вас появляется собеседник на эту тему.

Ну что греха таить: наши нефтяные компании жили на интеллекте и фронтире нефтесервисных компаний. Совершенно шикарная вещь, когда появляются компании, национальные или международные лидеры, которые играют в тему экосистемности. Которые говорят, что им надо выводить новые продукты на рынок с такой скоростью, что им нужны партнеры по выводу продуктов.

Я не говорю, что там есть какие-то отработанные технологии, но там проскакивают вот эти искры, когда технологическая компания может договориться с держателем экосистемы и что-то получить от того, что они делают. Я не говорю много. Я говорю, что можно получить какое-то разделение успеха. Это может быть выкуп продукта, это может быть какое-то Revenue sharing — по-разному бывает, в зависимости уже от того, насколько компетенции, которые вы вкладываете в продукт, являются для них абсолютно уникальными.

Если вы хотите, чтобы ваши исследования были фронтирные и вдолгую развивались, и у вас появилась школа, возьмите себе в коллектив двух человек. Возьмите кого-то из технологической компании и кого-то из большой корпорации, которая будет вашим потенциальным партнером. Ну не сможете вы сами освоить этот мир за разумное время, да, вы устроите конфликт прямо у себя внутри и будете управлять им, пусть это и сложно. Но если вы возьмете людей, которым это зачем-то надо, которые в вас почему-то верят — это гораздо проще, чем сделать это через границу недоверия.

Потому что очень много того, что вам абсолютно справедливо сейчас говорили корпоративные люди. Они говорят, да кто вы такие пришли, мы вам не верим, мы про вас ничего не знаем. Они дадут две копейки на один эксперимент. Сможете — молодцы. Не сможете — уходите, у нас таких там много. Вот поэтому, как вы относитесь ко всяким TRL или уровням зрелости продукта, точно так же вам надо относиться к уровням выращивания отношений со своими принципиальными партнерами.

Начните с малого. Берите, что дают, но имея вот эти цели перспективные, экономьте крохи, которые вы сможете вывести в прибыль, развивайте это. Ну, игра такая, в начале с нулевой суммой. Но когда у вас появится вот этот зазор, вот тогда у вас появится своя компетенция, которой у них нет. И, во-вторых, вы сможете продавать не только, извините, человеко-часы вот с этого момента, но советы, которые вам были даны. Они все абсолютно точные, я их все подтверждаю. Если вы не можете нарисовать хорошую смету, в проекте вы ничего не продадите, но я вас уверяю, что человек, который умеет рисовать смету, то же самое продаст в 2-3 раза дороже, чем вы, которые это рисовать не умеете.

Просто надо уметь говорить на их языке.