Структура компании и ее влияние на результат в бизнесе

Правильно построенная структура бизнеса обеспечивает максимальную прибыль, рост бизнеса и масштабирование.

Любая организация, которая имеет более одного сотрудника, определяет свою организационную структуру. Начинающий бизнес, как правило, действует интуитивно. Не всегда у стартапа получается сразу создать эффективную структуру бизнеса.  Этим страдают не только начинающие предприниматели, но и бизнесмены со стажем. Не так просто создавать правильную и эффективную структуру компании, потому что это зависит от многих факторов.

Разберемся какие ошибки делают предприниматели при построении структуры бизнеса.

Определение структуры бизнеса:

Организационная структура (англ. Organizational structure) — это формальная система, которая определяет, как управляются и координируются различные функциональные направления, подразделения и индивиды в организации. Организационная структура определяет иерархические отношения между сотрудниками, структуру управления, потоки коммуникации, полномочия и обязанности сотрудников.

Хочу заострить внимание на том, что важным являются не только обязанности и иерархическая структура, но и функциональные направления, а также потоки коммуникации.

Разберем ошибки, которые встречаются при построении структуры бизнеса, а дальше перейдем к тому, как правильно выбрать подходящую структуру.

Распространенные ошибки при построении структуры бизнеса:

Кто везет того и грузят.

Эта ошибка состоит в том, что распределение обязанностей не равномерное и не логичное.

В каждой компании есть такие высокопродуктивные люди, которые легко принимают различные задачи, хорошо и самостоятельно их выполняют. Этой способностью начинает пользоваться предприниматель и начинает нагружать человека всеми задачи, которые не знает кому поручить, не разбираясь, а что лучше всего может выполнять человек.

В результате у сотрудника появляются задачи с различными зонами ответственности, не связанные между собой. Задачи несут за собой большое количество взаимосвязей, и с человека начинают спрашивать уже все сотрудники компании.

Это приводит к перекосу в обязанностях и ответственности, создает «бутылочное горлышко», тормозит работу, плодит ошибки.

Пример такого не правильного распределения:

Руководитель отдела логистики, который является также личным помощником директора компании, делает инвентаризацию на складе, занимается растаможиванием грузов.

В результате сотрудники постоянно стоят в очередь, чтобы решить вопросы, связанные с поставками товара.

Или старший оператор, который управляет двенадцатью операторами, распределяет обязанности и контролирует подчиненных, также является личным помощником руководителя, курьером, секретарем, менеджером, который принимает входящий трафик клиентов, ведет социальные сети компании.

Обязанности, которые не могут совмещаться между собой, будут выполняться с ошибками, так как люди, как правило, имеют определенный склад характера, и хорошо могут выполнять только определенные процессы. В этом случае у человека много ошибок в распределении обязанностей и управлении сотрудниками, потому что по факту — это очень хороший исполнитель.

Не правильное построения иерархии.

Не правильное построении иерархии возникает в том случае, когда руководитель по факту находится в одной зоне ответственности, а подчиненный в другой.

Например, когда финансовому директору подчиняются руководители по развитию товарных направлений. Кажется, что все логично — финансист отвечает за денежные средства, а развитие связано с вложениями, но финансист никогда не будет рисковать, а развитие связано с риском и коммерцией.

Я привела пример, который часто встречается в бизнесе, такие компании не растут и не развиваются, потому функционал финансиста не включает в себя понятие рисковать и развиваться.

Вот еще один интересный пример крупной компании, когда отдел продаж подчиняется юристу, как юрист скажет, так и будет. Если юрист не дает добро на подписание договора, значит сделки не будет. В зону ответственности юриста не входит выполнение плана продаж, поэтому он легко перекрывает сделки.

Подобные случаи бывают с главным бухгалтером, который несет ответственность за дебиторскую заложенность, а значит не будет одобрять кредитные линии покупателям, что негативно скажется на развитии компании, на выручке и прибыли.

Повторяющие обязанности.

Такая ошибка встречается не только в малом бизнесе, но даже чаще в среднем, когда два человека из разных подразделений делают одну и ту же работу.

Так, например, два человека получают задание подготовить отчет, собрать информацию, организовать мероприятие.

В результате возникает путаница, выяснение отношений, не понятно кто ответственный, но самое важное, в этот момент компания платит дважды за одно задание, таким образом увеличивая свои расходы и занижая доходы.

Отсутствие четкого распределения ролей.

Такая ошибка связана с тем, что в компании не определена зона ответственности каждого сотрудника, и подчиненные не понимают кто же все-таки решает тот, или иной вопрос.

Чтобы решить свою проблему сотруднику приходится ходить по кругу.

Это усложняет работу, увеличивает время решения проблем, увеличивает расходы компании на фонд оплаты труда и сокращает выручку. Так как сотрудник тратит меньше времени на процессы, которые приносят выручку, а значит бизнес меньше зарабатывает, компания увеличивает штат, так как сотрудники свое время тратят на выяснения, а не на решение своих основных задач.

По моим наблюдениям, до 70% времени сотрудники могут тратить на выяснения.

Поясню на примере, крупная компания, работает более 500 человек, 90 единиц различной техники.

В компании есть должность заведующего гаражом, в обязанности которого входит распределение техники по участкам работы согласно заявкам и приоритетов. А на деле каждый день все собираются на собрание дважды в день, на котором присутствуют все руководители участков, заведующий гаражом и директор компании, чтоб распределить технику на текущий рабочий день.

Такая процедура отнимает целый час времени каждого сотрудника, включая директора.

Не логичные уровни управления в бизнесе.

Эта ошибка связана с двумя факторами:

• Дань моде. Смотрим, как у других и применяем инструмент, который не подходит.

Так, например, многие компании вокруг меня заняты поисками финансового директора, потому что так принято у других.

На мой вопрос:

А чем будет заниматься финансовый директор в компании, где простая линейная структура, где все понятно и прозрачно? — собственник бизнеса ответить не может.

При возникновении такой должности в компании, операция по оплате счета увеличиться в два раза, и непонятно какую принесет пользу увеличение уровня управления.

Излишние уровни управления в организации генерируют затраты, снижают эффективность компании, снижают выручку и прибыль.

• Предприниматель не обращает внимание на то, что управлять бизнесом уже сложно и продолжает жить в модели стартапа.

Я называю — это синдром маленьких штанишек, когда мы из детских штанишек уже выросли, но все равно продолжают их носить.

С такой проблемой сталкиваются абсолютно все предприниматели, и это понятно, когда человек занимается чем-то новым, он делает ошибки, на которых учится.

Любой бизнес начинает свою деятельность с линейной структуры, а дальше по мере развития возникает необходимость менять организационную структуру компании.

Важно вовремя заметить, что структура не работает, и это совсем не трудно, потому что становится сложно управлять, возникает «бутылочное горлышко» в месте управления. Предприниматель уже не справляется, постоянно тормозит компанию, не успевая вовремя принимать решения, отвечать на вопросы.

Признак сложности управления бизнесом является показателем того, что необходимо менять организационную структуру.

Так же менять организационную структуру необходимо при масштабировании. Правильно заранее определять новую структуру и план перехода от одной структуры к другой. В этом случае компания получит организованный переход, сможет избежать хаоса и финансовых потерь.

В любом случае, если предприниматель задумал увеличение, необходимо прежде всего понять, а способна ли структура компании обеспечить этот рост.

Работать эффективно без четкой организационной структуры невозможно.

Структура позволяет определить эффективные способы организации бизнеса, функциональное распределение обязанностей и каналы передачи информации. Если всего этого нет, возникает хаос, который не сможет генерировать максимальную прибыль, а при небольшом росте сразу создаст кризис. Именно поэтому 90% стартапа закрывается в течение первого года своего существования.

Как правильно подобрать структуру для своего растущего бизнеса?

Вопрос достаточно сложный, на него нет простого ответа.

Необходимо провести анализ бизнеса и бизнес-процессов, а также понимать какое будущее определяет собственник для компании.

В этом случае разумнее воспользоваться услугами специалиста, который имеет опыт построения организационных структур для бизнеса. По своему опыту могу сказать, что под каждый бизнес структура подбирается индивидуально с учетом всех факторов. 

Как переходить от одной структуры к другой:

1. Необходимо составить схему новой структуры.
2. Определить зоны ответственности для каждого подразделения.
3. Определить функционал и управление для каждого подразделения.
4. Определить каналы движения информации между подразделениями.
5. Когда новая структура готова необходимо определить какие изменения должны произойти.
6. Составить план изменений.
7. Назначить проект по внедрению изменений.
8. Определить проектную группу.
9. Определить зону ответственности каждого члена проектной группы.
10. Определить ресурсы для внедрения проектных изменений.
11. Определить срок исполнения проекта.
12. Дать старт проекту.
13. Контролировать ход проведения изменений.

При изменении организационной структуры бизнеса происходит передача ответственности от одного человека к другому, руководитель делегирует часть своих полномочий своим подчиненным.

Это не сложный процесс, если понимать, как правильно это делать.

1. Передать знания процесса. Для этого лучше всего написать регламент или инструкцию.
2. Принимающий сотрудник должен полностью самостоятельно изучить регламент, все его детали.
3. Если инструкции нет, необходимо подробно, под запись описать весь процесс. Далее записи послужат основой регламента.
4. Совершать процесс совместно. Передающий человек проходит по процессу и полностью его показывает и комментирует все свои действия.
5. Принимающий сотрудник проходит по процессу, а передающий внимательно следит и поправляет.
6. Проходить по процессу совместно до тех пор, пока принимающий сотрудник будет выполнять его без замечаний.
7. Назначить точки контроля, когда сотрудник будет отчитываться перед руководителем.
8. Периодически делать аудит процесса. Проверять полностью.