Кейс: сократили финансовый цикл на 65 дней и высвободили 53 млн. руб

В 2024 году производство профессиональных моющих средств показывало прекрасные цифры в отчете о прибылях: выручка выросла на 30%, рентабельность по EBITDA — 15%. Однако денег постоянно не хватало. Каждый месяц директор метался в поисках денег на зарплату и расчеты с ключевыми поставщиками. Учредители были в гневе из-за отсутствия дивидендов: нам надоела ваша бумажная эффективность, все сотрудники получают премии, а денег не видим.

Кредитная линия была исчерпана. Компания работала «в минус» по деньгам, несмотря прибыль в P&L (отчете о прибылях и убытках).

С таким запросом пришел к нам генеральный директор.

Мы начали со срочной проверки активов и обязательств по балансу (так как отчеты ДДС и ПиУ были и погрешность по ним была не материальна)
На основе управленческого баланса и P&L рассчитали финансовый цикл. Цифры оказались удручающими:

• Оборачиваемость запасов (DSI): 112 дней. Склад компании и склады комиссионеров (маркетплейсы) были забиты «стратегическими» запасами сырья и непроданной готовой продукцией.
• Оборачиваемость дебиторки (DSO): 68 дней. Клиенты, особенно крупные, злоупотребляли отсрочками, а коммерческий отдел боялся их терять. Про маркетплейсы и говорить было нечего — там свое забрать было еще тяжелее — хочешь сразу, плати громадный процент за «досрочный» вывод.
• Оборачиваемость кредиторки (DPO): 40 дней. С некоторыми поставщиками были жесткие условия.
• Итоговый Финансовый цикл (CCC): 112 + 68 — 40 = 140 дней.

Вывод: бизнес требовал 140 дней финансирования для одного оборота. При годовом объеме закупок сырья около 300 млн рублей, мы постоянно нуждались в «замороженных» деньгах в обороте на сумму: (300 млн / 365) * 140 ≈ 115 млн рублей. 

План срочных мер

Требовалась аккумуляция работы всех бизнес-подразделений компании, направленная на сокращение финансового цикла.

Задача 1: Запасы (цель: сократить DSI на 30 дней)

Для этого требовалось срочно внедрить систему производственного планирования от плана продаж и устранить разрыв.

1.1. Начали с планирования на месяц вперед, далее перешли к квартальному планированию несмотря на то, что коммерческий отдел кивал на турбулентность и непредсказуемость спроса, ABC-XYZ анализ продаж на маркетплейсах позволил выявить товары с устойчивым постоянным спросом и хорошей маржинальностью, которые не залеживались на складе.

Не удивительно, что 70% денег было заморожено в 15% «медленных» позиций (XYZ). Закупку сырья и производство данных позиций было срочно сокращено, а залежи поставлены в распродажу со скидкой 30%, что позволило получить 8 млн руб. и закрыть дорогой кредит, экономия по процентам с лихвой перекрыла скидку.

1.2. Внедрили систему мин./макс. остатков для категории A (самые дорогие позиции). Заказы стали чаще, но меньшими партиями. Очень сложно было преломить тревожность снабжения и производства, вот это желание «пусть лучше лежит», а «вдруг чего» и нежелание постоянно возиться с небольшими заявками.

1.3. Внедрили ежемесячные планерки снабжения, производства и продаж для корректировки планов. В мотивации отменили планы за перевыполнение планов поп производству: любое отклонение от скорректированного плана в ту или иную сторону более чем на 10% приводило к отмене премиальных выплат.

Задача 2: Дебиторская задолженность (цель: сократить DSO на 25 дней)

1. Внедрили жесткую кредитную политику. У каждого оптового клиента появился персональный лимит и срок отсрочки, зависящий от истории платежей. Новым клиентам — только предоплата.
2. Мотивировали менеджеров. В KPI к объему продаж добавили показатель DSO по их клиентам и % просрочки. Бонус теперь зависел не только от того, «сколько продал», но и «как быстро получил деньги».
3. Запустили «лестницу напоминаний». Бухгалтерия автоматически отправляла уведомления за 5, 3 и 1 день до платежа, а после просрочки дело передавалось юристу. Ключевых неплательщиков директор уведомлял лично.
4. Предложили скидку 5% за предоплату. Это сработало для 20% средних клиентов.

Задача 3: Кредиторская задолженность (цель: увеличить DPO на 10 дней)
Здесь мы действовали тоньше. Мы не могли просто задержать платежи.

1. Провели переговоры с топ-5 поставщиками. Предложили им четкий график платежей взамен на увеличение отсрочки с 30 до 45 дней. Для двух из них мы гарантировали увеличение объема закупок на 15%. В связи с ростом компании, многие даже и не подозревали, что закупки у них настолько увеличились.
2. Нашли альтернативных поставщиков для одного самого жесткого контрагента, который работал только по предоплате. А для одной позиции упаковки решили со временем организовать собственное производство — на текущих объемах оно уже окупалось.