Как руководителю эффективно распределять время

Введение

Я, как человек, управляющий компанией и командой, ежедневно сталкиваюсь с тем, как легко руководителю попасть в ловушку постоянной занятости. Совещания, переписка, текучка — все это кажется важным, но на деле часто отнимает главное: способность видеть картину целиком, выстраивать стратегию, быть источником идей.

В ЛК Пруссия мы осознанно строим процессы так, чтобы у руководителей оставалось время на глубокую работу, развитие и даже рефлексию. Мы убеждены: настоящая эффективность рождается не в перегрузке, а в умении расставлять приоритеты. В этой статье делюсь подходами, которые помогают не только мне лично, но и всей нашей управленческой команде выстраивать сильный, ориентированный на рост бизнес.

Глубокая работа как основа эффективности

Профессор Джорджтаунского университета Кал Ньюпорт в книге «Deep Work» вводит понятие «глубокой работы» — это сосредоточенная деятельность, направленная на создание ценности: стратегическое мышление, анализ, проектирование решений. Противоположность ей — «поверхностная работа»: встречи, чаты, срочная текучка.

Почему это важно:

• Поверхностная работа создает иллюзию продуктивности, но не приводит к росту бизнеса.
• Глубокая работа требует времени, уединения и энергии — и должна планироваться в первую очередь.

Практика:

• Бронируйте 2–3 раза в неделю по 1,5–2 часа без уведомлений и отвлечений.
• Это время — не «если останется», а приоритетная инвестиция.

Важно ≠ Срочно: матрица Эйзенхауэра

Классическая управленческая ошибка — реагировать только на срочные задачи. Но они не всегда важны. Стивен Кови («7 навыков высокоэффективных людей») рекомендует выделять время на важные, но не срочные дела: развитие команды, стратегию, внедрение изменений.

Как применять:

• Делите задачи на четыре категории: важно-срочно, важно-не срочно, не важно-срочно, не важно-не срочно.
• Основное внимание — на важное и не срочное.
• Срочные, но не важные — делегируйте.

Принцип 70/20/10: как распределять фокус

Модель, используемая в McKinsey и Google, гласит:

• 70% — операционка (совещания, контроль, выполнение задач)
• 20% — развитие команды, делегирование, наставничество
• 10% — креатив, идеи, инновации

Вывод: Руководитель обязан выделять часть времени на то, что не горит, но формирует будущее компании. Это и есть зона вашего максимального влияния.

Не время, а энергия — ключевой ресурс

По мнению Тони Шварца и Джима Лоэра («Полная вовлеченность» / The Power of Full Engagement), результат зависит не от количества часов, а от качества внимания. 90 минут продуктивной концентрации дают больше, чем 4 часа «полуработы» в состоянии перегруза.

Рекомендации:

• Стройте день по принципу: 90 минут фокуса — 15–20 минут восстановления.
• Самое важное делайте в утренние часы, когда мозг наиболее свеж.

«Первый час — себе»

Метод, описанный в книге «The Perfect Day Formula» Крейга Балантайна: начинайте день не с почты и звонков, а с одной по-настоящему важной задачи. Это может быть разработка стратегии, анализ ключевой метрики или решение проблемы, которую давно откладывали.

Результат: вы берете управление в свои руки, а не реагируете на внешние раздражители.

Заключение

Работать много — не значит быть результативным. Руководитель, способный вовремя остановиться, подумать, сфокусироваться и передать лишнее — создает сильную систему, а не просто тушит пожары. Выделяйте время на идеи. Бронируйте его, как важную встречу. Именно так работают те, кто делает не только бизнес, но и историю.