Программа карьерного роста: как сделать так, чтобы она работала

Корпоративная программа карьерного роста

В рамках развития программы карьерного роста возникает огромное количество сложностей — от несовершенства процессов до полного безразличия сотрудников. Рекомендую строить проект на двух принципах: Прозрачность и управляемость.

Карта «Программа карьерного роста»:

1. Прозрачность процессов

1. Опишите существующие процессы в компании, определите границы процессов, определите владельцев процессов. Сделайте это совместно с руководителями подразделений. Это большой и тяжелый труд, жизненно необходимый для компании и сотрудников.
2. Используйте нотации в соответствие с уровнем зрелости процессов компании, старайтесь использовать максимально простые и понятные схемы. Приветствуются геймифицированные схемы или в стиле комиксов) Используйте креативный подход, не обязательно делать скучные сложные блок-схемы, которые сложно прочитать, но зато они внушительные и в нотации BPMN2.0.
3. Регулярно обновляйте вид процессов, проверяйте их актуальность, регулярно доносите информацию об изменениях процессов сотрудникам. Любые изменения важно озвучивать. Многие думают, что сотрудники сами заинтересованы в том, чтобы узнавать, что нового) да, конечно. Больше нечем заняться на рабочем месте) 

2. Прозрачность организационной структуры и ролевой модели

1. Актуализируйте существующую организационную структуру компании в соответствие с текущей системой управления. Особенно, если вы изменили фокус модели с функциональной на процессную, с процессной на проектную или продуктовую.

2. При наличии проектного подхода в компании актуализируйте ролевые карты, создайте ролевые карты в соответствие с методологией управления проектами и кроссфункциональностью команд. В ролевой карте должна быть минимум следующая информация:

• как называется роль
• в каких проектах есть
• основные действия
• основные ответственности (продукты выхода)
• связи и коммуникации с другими ролями 
• требования к компетенциям
• прочие требования, если есть
• уровень загрузки в проектах
• на каких этапах проектов принимает участие
• ограничения роли (чего не может, кто не может выполнять)

3. При матричной организационной структуре разработайте максимально понятную ролевую модель с указанием функциональных обязанностей, процента загрузки в проектной, операционной, продуктовой, трансформационной деятельности; с указанием принципов замещения и требованиям к перемещению из роли в роль. Хорошо бы визуализировать в виде маршрутных листов (ролевую карточку и маршрутные листы покажу чуть позже в постах)

3. Прозрачность проектов/продуктов

1. Разработайте матрицу сложности проектов и требований к компетенциям участников, покажите потребность в компетенциях в разных уровнях проектов. Например, для такой простой роли как аналитик, можно сделать систему грейдов по пяти уровням сложностей проектов, расписать каждый грейд по компетенциям. Это очень упрощает диалоги по целям и помогает руководителю управлять развитием сотрудника, буквально. 
2. Разработайте матрицу продуктов с требованиями к компетенциям на разных этапах жизненного цикла продуктов (создание, производство, продажа, сопровождение). Такая матрица полезная в целом для команды — увидеть дефицит или профицит компетенций. Профицит в продуктах несет периодически зло — сверхквалифицированные специалисты не могут сделать что-то простое и продаваемое, если надо.
3. Разработайте систему перемещения между проектами по вертикали (с указанием требований к знаниям, умениям и навыкам). Поскольку проекты принято считать (исключительно из-за гибких подходов или матричной организационной структуры) субстанцией, в которой плаваешь в любом направлении, следует напоминать и о том, что в проектах есть вертикаль. Руководитель, администратор, старший специалист, проектная команда и ее тимлид, стажер и студент.

Прозрачность предполагает легкую усвояемость информации. Покажите схему ребенку. Поймет — ок.

Переходим к принципу управляемости

4. Управление развитием

1. Разработайте модель и/или матрицу компетенций, которая позволит сотрудникам увидеть возможности роста. Я о матрице говорю много и часто, даю примеры. Матрицы компетенций мы разрабатываем с 2014 года, я это очень люблю, потому что нет ничего более управляемого, чем маршрут по заданной местности

2.  На регулярной основе проводите оценку профессиональных компетенций в различных форматах для сотрудников всей компании, по итогам оценки обязательно предоставляйте индивидуальный план развития сотрудника. Никто не любит оценку не потому что это оценка, а потому что — и что? Дальше что? Что с этим делать? Причем как сотруднику, так и руководителю. Чтобы оценка проходила, как проект, успешно, у вас должно быть:

• понятные цели оценки (не надо этих скрытых тайных наблюдений)
• понятная основа оценки (модель или матрица), которая имеет логичность и актуальность своего существования
• простой и понятный формат (где надо тестирование, где надо — индивидуальные интервью с оценщиком, бизнес-симуляция)
• вовремя и грамотно предоставленная обратная связь (от руководителя или оценщика)
• понятный и адекватный индивидуальный план развития (с указанием конкретных практик, которые конкретно этот сотрудник или руководитель может сейчас реализовать)
• регулярный мониторинг и помощь в развитии (через коучинг и развивающие беседы)

3. Разработайте ясное и понятное положение о программе карьерного роста в компании. Нормальный человеческий короткий документ, который приятно и понятно читать, в котором есть ответы на все вопросы

5. Управление результатами

1. Убедитесь, что у сотрудников есть доступ к мониторингу своих результатов в ходе выполнения работ. Каждая белочка должна в любой момент времени знать, сколько орешков она собрала и хватит ли ей этого на ближайшую зиму.

2. Пересмотрите систему KPI на предмет адекватности: 

   - убедитесь, что функциональные подразделения влияют на закрепленные за ними показатели эффективности, а то бывает, что план продаж влияет на премии юристам и службы безопасности
   - убедитесь, что все сотрудники понимают принципы разработки KPI. В большинстве случаев мы услышим «план продаж и количество рекламаций — два важных показателя, поэтому премии сотрудников всех подразделений зависят от них»
   -  получите обратную связь от функциональных подразделений - что они вообще думают по этому поводу? Ложное убеждение, что, если дать отделам самим определять показатели, они от всего открестятся. Все хотят зарабатывать деньги, и если процессы описаны правильно, а цели в компании связаны с процессами, сотрудники будут правильно определять показатели для оценки эффективности

3. Предоставьте сотрудникам возможность добровольно выполнять дополнительные виды работ для превышения своих показателей. Не вы должны, а у вас есть возможность. Остаться после 18:00.

Важные документы:

• Положение о системе KPI
• Карта горизонтальных возможностей
• Памятки, чек-листы для руководителей о делегировании
   

6. Управление ростом

1. Внедрите в компанию систему треков развития — убедитесь, что у каждого сотрудника есть свой трек развития, который он может корректировать и которым может управлять.
2. Убедитесь, что сотрудники, которые находятся в кадровом резерве, действительно желают повышения. Не шутки, очень часто специалист не хочет на позицию руководителя, еще чаще повышая крутого специалиста мы лишаемся компетенций и не приобретаем хорошего руководителя.
3. Проводите регулярные индивидуальные встречи по целям сотрудников, проведите обучение руководителей по формату таких встреч. Руководители не очень любят этот формат. Причин масса — от непонимания целей развития, до понимания, что расти, на самом деле, сотруднику некуда.

Развивайте корпоративную программу карьерного роста, вовлекайте всех сотрудников компании, регулярно проверяйте ее эффективность.