Почему цифровая трансформация в девелопменте начинается не с технологий

Несмотря на рост инвестиций в ИТ, значительная часть проектов цифровой трансформации в строительстве и девелопменте не достигает заявленных целей. По оценкам отраслевых консультантов, до 60–70% цифровых инициатив в строительных компаниях РФ либо не дают измеримого эффекта, либо останавливаются на этапе пилотов. Причина в большинстве случаев лежит не в технологиях, а в управленческой и организационной плоскости.

Девелоперский бизнес традиционно строится вокруг сложных, многоуровневых процессов: от проектирования и стройки до продаж и эксплуатации. Цифровизация встраивается в эту систему и неизбежно усиливает ее свойства. Если процессы изначально фрагментированы, ответственность размыта, а управленческие решения принимаются ситуативно, автоматизация лишь ускоряет распространение ошибок. Практика показывает, что внедрение ИТ без пересмотра процессов может приводить к росту операционных сбоев на 15–20% в первые месяцы после запуска.

Типовой пример рынка — автоматизация строительного контроля или финансового планирования без единого регламента данных. В таких проектах системы начинают фиксировать расхождения, но не создают механизма их устранения. В результате управленческая команда получает больше отчетов, но меньше управляемости. По данным консалтинговых обследований, до 40% руководителей девелоперских компаний отмечают, что после внедрения ИТ количество данных выросло, а скорость принятия решений не изменилась.

Поэтому рынок постепенно приходит к пониманию: цифровая трансформация начинается с пересмотра управленческой модели. Ключевыми становятся вопросы распределения ответственности, правил принятия решений и сквозного владения процессами. Без этого ИТ остается вспомогательным инструментом, автоматизирующим отдельные функции, но не влияющим на результат бизнеса.

Отдельное значение приобретают единые стандарты данных. В крупных девелоперских группах один и тот же показатель — например, стадия готовности объекта или статус сделки — может трактоваться по-разному в проектном, строительном и коммерческом блоках. В таких условиях интеграция систем не решает проблему, а лишь делает ее более заметной. Практика показывает, что внедрение единых справочников и правил данных позволяет сократить количество управленческих конфликтов и пересогласований на 20–30% уже в первый год.

Не менее важен фокус на клиентском пути. Во многих компаниях цифровизация начинается с внутренних задач — отчетности, контроля, планирования. Однако без переосмысления клиентских сценариев ИТ-решения не приводят к росту качества сервиса. По данным рынка, девелоперы, которые начинали трансформацию с клиентского пути, фиксировали рост NPS на 10–15 пунктов, тогда как проекты, ориентированные исключительно на внутреннюю автоматизацию, такого эффекта не показывали.

При этом человеческий фактор остается одним из ключевых рисков трансформации. Сопротивление изменениям, перегрузка сотрудников и дефицит цифровых компетенций характерны для большинства проектов. По оценкам HR-аналитики, до 50% сотрудников в строительных компаниях воспринимают цифровизацию как дополнительную нагрузку, а не как инструмент упрощения работы, если изменения не сопровождаются обучением и адаптацией процессов.

Успешные кейсы девелоперского рынка показывают иной подход. Компании, которые реализовывали цифровые изменения поэтапно — начиная с пилотных процессов, обучения команд и корректировки регламентов — достигали устойчивого эффекта. В таких проектах срок выхода на измеримый бизнес-результат составлял 6–12 месяцев, тогда как при попытках «технологического рывка» он растягивался на годы или не наступал вовсе.

Таким образом, цифровая трансформация в девелопменте начинается не с выбора платформы или подрядчика, а с пересмотра управленческой логики бизнеса. Технологии усиливают то, что уже существует. И только в компаниях с выстроенной ответственностью, понятными процессами и готовностью людей к изменениям ИТ становится драйвером роста, а не источником дополнительной сложности.