Как рассчитаться с долгами на 120 млн руб. и вывести бизнес в прибыль

Когда меня назначили генеральным директором, компания находилась в состоянии клинической смерти. На бумаге — склад на 50 миллионов рублей, в реальности — пустые полки. Долги перед поставщиками превышали 120 миллионов. Учредители сменили двух директоров подряд, но каждый новый лишь наблюдал, как ситуация ухудшается. Когда предложили возглавить бизнес, я понимал, что иду не на кресло, а в эпицентр пожара.

Первые месяцы напоминали попытку остановить цунами голыми руками. Денег не хватало, сотрудники деморализованы, отделы не разговаривали между собой. Я каждое утро открывал таблицы, пытаясь найти хоть один устойчивый участок. И видел только хаос. Тогда я дал себе обещание: перестать тушить пожары и построить систему, которая сможет жить без меня.

Начало — правда цифр

Первым делом я потребовал всю управленческую отчетность за год. В Excel открылся документ на 192 строки — «Выследовка». Числа были беспощадны. Минус по обороту, минус по марже, минус по складу. Я сидел один в пустом офисе, листал файл и чувствовал, как холодеет спина. В тот вечер я открыл свой старый блокнот, где когда-то написал фразу Remember why you started. Тогда я понял: это не кризис, это экзамен на взрослость руководителя.

Я начал считать. Не на уровне «ощущений», а до последнего рубля. Кто должен нам? Кому должны мы? Где зависли товары? Где утекает касса? Впервые за годы в компании появился платежный календарь. Каждый отдел получил прозрачные цифры. Я убрал разговоры в стиле «кажется, все неплохо» — теперь существовало только «факт» и «план».

Жесткие решения

Через неделю после ревизии я собрал команду. Сказал прямо: «У нас нет проблемы продаж. У нас проблема дисциплины и реальности.» Просрочка платежа свыше 30 дней — нет отгрузки. Любой договор без маржи — отменяется. «Лояльные» скидки — в архив. Сопротивление было колоссальным. Люди привыкли к хаосу и к тому, что можно спрятаться за «форс-мажор».

В дебиторке мы нашли сотни клиентов, про которых никто не мог толком сказать, заплатят ли они. Я ввел правило: за каждого должника отвечает конкретное лицо. Через два месяца просрочки сократились почти вдвое. Это был первый реальный результат — не на бумаге, а в кассе.

Переговоры, от которых зависела жизнь

Самыми трудными оказались переговоры с поставщиками. Чехи требовали полную предоплату, российские — не верили больше ни в какие обещания. Я пошел другим путем: подготовил сценарии. В каждом — цифры, варианты, сроки. И сказал им честно: «Вы можете выбрать любой, но я отвечаю за результат.» Впервые за всю историю компании мы получили 45 дней отсрочки. Это был глоток воздуха. Но за это доверие приходилось платить — точностью и скоростью.

Команда и первые увольнения

Команду пришлось собирать заново. Те, кто жил по принципу «работаем, пока платят», ушли. Остались те, кто поверил, что все можно изменить. Мы закрыли филиалы, где держались «по привычке». Ввели CRM, чтобы исключить ручное правление Excel и двойные продажи. Каждый звонок, каждый договор, каждая оплата стали прозрачными. Это был не просто контроль — это была новая культура.

Ошибка, которую не забуду

Однажды я решил не списывать часть «бумажных» остатков — хотел разнести убыток по годам, чтобы отчет выглядел мягче. Через месяц получил звонок от учредителей: «Опять хвосты? Значит, ничего не поменялось.» Тогда я понял, что в кризис правду нельзя дозировать. С тех пор любое искажение факта приравнивал к саботажу.

Переломный момент

Весной 2020-го компания впервые показала прибыль. Небольшую, но реальную. Мы рассчитались с большей частью долгов, начали работать с положительным cashflow. К середине года вернулись клиенты, поставщики снова начали доверять, а команда наконец перестала спрашивать: «Справимся?» — и начала спрашивать: «Что дальше?»

Что изменилось на глубинном уровне

Самое главное, что я понял: бизнес умирает не от цифр, а от иллюзий. Иллюзий, что «продажи спасут», что «долги — это временно», что «главное — не потерять лицо». Тогда я перестроил мышление. Теперь каждое решение проходило через пять шагов:
Гипотеза — Данные — Логика — Сценарии — Шаги.
Это стало ДНК новой управленческой культуры.

Позже я систематизировал этот опыт в модели, которую сегодня называю Цифровая копия компании. Это управленческий симулятор, где собственник видит свой бизнес как систему взаимных связей, может проверять гипотезы за один день, прогнозировать кассовые разрывы и тестировать решения без риска.