Заказная разработка в эпоху сжатых бюджетов

Когда рынок меняется, а ожидания пользователей и клиентов растут, компании на рынке вынуждены искать новые точки роста. Можно внедрить дополнительные услуги, выпустить свои продукты или пытаться масштабировать бизнес. О возможных вариантах развития и устойчивого роста при сжатых бюджетах я рассказывал на конференции BOOST. В этой колонке — основные тезисы и выводы эксперта.

В материале разбираемся, какие модели не приносят ожидаемого эффекта, как компании могут ошибиться с «продуктовым» поворотом и почему консолидация становится реальной стратегией развития.

Почти треть компаний в 2025 году урезала IT-бюджеты, новые проекты чаще замораживают, а первыми в очереди сокращений оказываются эксперименты и внешние подрядчики. При этом у нас на руках статистика, согласно которой вне зависимости от модели (каскадной или Agile) более 50% запущенных проектов оказываются проблемными. Затягиваются сроки либо в процессе требуется дополнительный ресурс. 

Конкуренция растет и бизнес стоит на развилке. Задача понятна: нужно больше проектов, больше маржинальности и больше эффективности. 

Как упоминал со-организатор BOOST и бизнес-партнер интегратора digital-решений AGIMA Константин Мовчан, в этом году Банк России прогнозирует прибыль банковских организаций в этом году минимум на 20% ниже 2024 года и поскольку финтех является одним из драйверов развития ИТ-отрасли, то эти негативные последствия естественным образом сказываются и на рынке заказной разработки. И, несмотря на то, что ключевая ставка начала движение вниз, все равно в краткосрочной и среднесрочной перспективе это не приведет к выделению существенных бюджетов, поэтому напряженность сохранится и в 2026 году.

Также в рамках конференции на примере ритейла коллеги из Data insight поделились данными, что кассовые разрывы у всех: у ритейла, у потребителей, у импортеров. Это же волна коснулась и компаний из нашей отрасли. Также стало заметным, что многие крупные компании-заказчики сконцентрировались на инвестициях только в то, что принесет результат уже сегодня.

Модель «часы × ставка» теряет ускорение

Рынок заказной разработки сегодня напоминает марафон, где все бегут примерно с одинаковой скоростью. Заказчикам, особенно относящимся к субъектам КИИ, важно не просто сдать проект срок, а получить измеримый эффект — скорость релизов, стабильность, качество. Перед стартом разработки они считают часы, сравнивают ставки, торгуются и очень серьезно относятся к выбору подрядчика на ИТ-проекты.

Идей у рынка на самом деле много, но соответствовать современным требованиям все сложнее. Чтобы расти, приходится нанимать, а потом снова искать проекты, чтобы всех загрузить. Когда бюджеты сокращаются, это превращается в замкнутый круг. Успешная модель начинает буксовать, принося страдания вместо результата и возвращения вложенных инвестиций. Штат увеличивается, управление усложняется, а рентабельность постепенно уходит вниз.

Просто предоставления услуги уже недостаточно. Ее наличие — это база, на которой нужно выстраивать дополнительную ценность, добавляя экспертизу, инструменты и аналитическую поддержку. Или даже целый комплекс с учетом значимых для заказчика факторов. 

У коллег из «Девелоники», допустим, добавочными услугами и сервисами стали оценка качества разработки ПО, цифровизация налогового мониторинга, собственные методологии и метрики «Девелоники Fusion». Важно ориентироваться на то, что нужно вашим заказчикам и делать отстройку через преимущества. 

Так и есть! Только расширение предложения и увеличение штата специалистов не изменит вашу бизнес-модель.  Она остается линейной, с теми же ограничениями по марже, сохраняется вне зависимости от количества новых услуг дополнительных 5+ сенсоров, пришедших на проект. Низкая маржинальность остается низкой. 

Чтобы расти экспоненциально, бизнесу нужно упаковывать экспертизу в продуктовые истории. Поэтому многие компании, работающие на заказ, либо создают свои продукты, либо покупают готовые — то есть идут по модели buy or build. И тут мы приходим к следующей мысли.

Собственный продукт не решает все проблемы

Сегодня заказчики ждут от подрядчиков другого уровня зрелости — прозрачных процессов, четких метрик и способности не просто делать задачи, а понимать контекст бизнеса. А кто знает нас лучше нас самих? Кажется, что собственное решение может стать точкой роста и источником стабильной прибыли. 

На конференции я обращался к опыту аудитории. Спросил, кто работает в проектном бизнесе и начинал делать свой таск-менеджер. Из пятидесяти человек руку подняло человек двадцать. А когда спросил, кто вывел его на рынок и сделал прибыльным, все руки опустились. Успешных примеров единицы, большинство «велосипедов», которые компании пытались накрутить, просто не взлетели. Команды теряли фокус, а услуга, с которой начинался бизнес, упускала конкурентное преимущество.

Рынок знает достаточно ситуаций, в которых амбициозные цели разбились о недостаток компетенций, времени, инвестиций и даже спроса. Почему же так часто вразрез идут «ожидание» и «реальность»?

Все дело в разности ДНК продакт- и проджект-менеджмента. Проектный бизнес живет циклами по месяцам, его критерии качества определяет заказчик через ТЗ. Продукт растет годами, и в его развитии нужно учитывать ожидания множества пользователей. Продуктовая логика требует другой скорости, гибкости, культуры и горизонта планирования. И иного отношения к качеству. Часто даже сами команды мыслят в парадигме сервисной модели.  

Нельзя просто выделить пару разработчиков и ждать эффекта. Всегда нужно иметь четкое понимание, зачем и с какими целями вы идете в собственную разработку и запуск. Чтобы «продуктовое направление» не оставалось красивой декларацией, всегда рекомендовал и рекомендую перестраивать мышление. Вместо лояльной позиции «сделали и сдали» мыслить категориями «наблюдаем, собираем обратную связь, дорабатываем». Продукт, методология, платформа — все должно усиливать услугу, а не вытеснять ее. 

Главный вывод: Для заказной разработки естественный путь масштабирования — это развитие модели. Я люблю говорить не про minimum viable product, а про minimum likeable product — продукт, который не просто работает, но нравится. 

Консолидация как стратегия 

Еще один путь ведет компании к объединениям и сделкам. В ИТ (особенно последние лет пять) этот прагматичный шаг весьма популярен, потому что иначе сложно масштабироваться. Консолидация дает рост оборота, но самое главное — ту синергию, в которой компетенции и запросы клиентов сходятся, а процессы перестают дублировать друг друга. Снижаются издержки, усиливается предложение и, к слову, возможностей выхода в ниши и определенные сегменты рынка тоже становится больше.

Например, наша платформа вошла в экосистему FabricaONE.AI. Внутри много игроков, включая интеграторов, вендоров, даже собственные обучающие платформы, которыми заказчики, в том числе государственный сектор, активно пользуются. На собственном опыте мы ощутили тот самый буст, о котором я сказал выше. 

Конечно, всегда есть подводные камни, особенно в крупных M&A-сделках. Почти все они решаемы подготовкой. Нужно заранее привести в порядок отчетность, выстроить метрики, провести работу с людьми, зачастую — подготовить процессы или инструменты. 

Обмен практиками и экспертизой, совместные проекты и комплексность предложения ускоряют рост заметно быстрее, чем просто расширение команды. Сам заказчик при этом получает связность решений, единое понимание качества и стандартов.

Вместо вывода

Компаниям стоит принимать перемены в отрасли и новые требования бизнеса как драйвер для «пересборки». Сигнал, что пора перестать мерить успех количеством сотрудников и начать измерять его устойчивостью и скоростью изменений. Когда бизнес умеет делать проекты быстрее, предсказуемее и точнее, он растет даже в эпоху сжатых бюджетов.  

Нет волшебного сценария, как правильно и как надо. У каждой модели всегда существуют свои плюсы и минусы, возможности и ограничения. Но если говорить о развитии и росте бизнеса, то сегодня единственный рабочий путь при ограниченном внешнем финансировании — это консолидация и поиск стратегических партнеров.

Не время изобретать велосипеды и конкурировать друг с другом. Важно научиться договариваться, объединяться, выстраивать стратегию выживания на основе коллаборации.