Филипп Шраге: «Побеждают не компании, а команды»

— Филипп, в отрасли все чаще говорят, что рынок труда меняется: если раньше доминировали соискатели, то теперь — работодатели. Вы согласны с этой оценкой?

— Да, и этот переход чувствуется буквально во всем. Еще пару лет назад девелоперы конкурировали за людей, сейчас — за экономику. Рынок действительно охлаждается: ввод жилья и коммерческих площадей снижается, бюджеты становятся консервативнее, а зарплаты либо стабилизировались, либо даже пошли вниз.

Но говорить, что «работодатель теперь главный», было бы упрощением. Формула власти не работает линейно. Сегодня выигрывает не тот, кто просто диктует условия, а тот, кто умеет выстраивать скорость создания добавленной стоимости — в людях, процессах, продуктах.

— Что это означает на практике? Что делает команду эффективной в нынешних условиях?

— Преимущество получают те, кто быстрее других закрывает предпродажи, сокращает цикл от старта до запуска и удерживает заполняемость арендаторами на уровне 90-95%. Это уже не вопрос креатива, а вопрос культуры управления.

В Kronung мы выстраиваем кадровую архитектуру не вокруг «офиса с печеньками», а вокруг понятной ответственности, измеримых целей и честной связи между результатом и вознаграждением. Сегодня это единственная устойчивая модель.

— То есть HR в Kronung — часть продуктовой стратегии?

— Абсолютно. Мы считаем, что HR не может существовать отдельно от продукта. Это продолжение философии качества и репутации компании.

Любой найм начинается с запроса внутреннего заказчика: кого мы ищем, зачем и под какой проект. Важно понимать, какую ценность человек должен принести в конкретной точке.

Чаще всего это так называемые «Т-образные» специалисты — с глубокой экспертизой в одной области и широким кругозором в смежных. Например, руководитель сектора коммерческой недвижимости должен разбираться и в инженерных вопросах, и в BIM-проектировании, и уметь вести переговоры с якорными арендаторами.

Иногда нужны «двухпрофильные» люди — например, совмещающие коммерческие и финансовые компетенции, умеющие считать IRR, DSCR, понимать инвестиционную модель проекта.

— Какая роль у HR-службы в такой системе?

— Методическая и организационно-техническая. Мы не «продаем вакансию офисом у метро», мы продаем содержание задач, в которых человек может раскрыться на 200-300 процентов.

Вся работа строится на измеримых показателях. Это не интуиция, а аналитика: срок закрытия позиции не более 45 дней, выход на продуктивность за 60-90 дней, доля сотрудников, выполнивших 80 процентов целей за первые два квартала, успешность прохождения испытательного срока и совокупная стоимость найма, включая адаптацию.

По сути, мы выстраиваем воронку подбора под каждый проект, с картой рынка, компаниями-донорами, профилем компетенций и компенсационными диапазонами.

— Звучит как система точного найма. А что с мотивацией? Как вы строите вознаграждение?

— Зарплата — это не просто цифра. Это конструкция, которая должна работать на результат. В Kronung она состоит из трех частей: фиксированной, переменной — привязанной к KPI (вводу, аренде, удовлетворенности арендаторов) — и доли в прибыли проекта, соотнесенной с денежным потоком.

Плюс премии за этапы — разрешение, коробка, ввод, заполняемость 90 дней, бонусы за удержание якорных арендаторов и немонетарные стимулы: обучение (BIM, финансовое моделирование, переговоры), сертификации, страхование. Все, что ускоряет продуктивность.

— Как устроен процесс адаптации новых сотрудников?

— У нас есть простое правило: первые 90 дней решают все.

За месяц до выхода человек получает материалы, учебные курсы, контакты ключевых участников. В день старта — конкретные цели на три месяца, карту стейкхолдеров и список «быстрых побед».

Через 30, 60 и 90 дней проходят ретроспективы, корректировка целей. Все максимально конкретно: отправить 30 процентов писем о намерениях, согласовать календарь открытия, сформировать план подготовительных работ по якорям. Наставники помогают встроиться в команду и культуру.

— Вы говорите про культуру и рост. Есть ли реальные примеры карьерных историй внутри Kronung?

— Конечно. У нас есть сотрудники, которые за семь–восемь лет прошли путь от линейных позиций до директоров. И это не формальные продвижения — просто у человека появляется понимание, за что он отвечает и откуда формируется его вознаграждение.

— Сейчас рынок стагнирует. Не проще ли сократить издержки на персонал?

— Нет. Стагнация — не повод сокращать людей, а повод пересобрать стратегию. Мы нанимаем тех, кто способен играть несколько ролей, работать на результат, который можно измерить, и получать за него достойно.

«Печеньки» — отличное дополнение к кофе, но репутацию девелопера формируют другие вещи: 95 процентов заполняемости объектов, быстрый ввод и повторные инвестиции. Ради этого стоит собирать не штат, а команду роста.