Управление ликвидностью: как не попасть в кассовый разрыв. Часть 3

В прошлых статьях цикла мы разобрали 15 причин кассовых разрывов, сгруппированных в три блока. Мы рассмотрели их как болезни и нашли лекарства для каждой, а также подробно разобрали на кейсах причины, связанные с недостатком оборотного капитала.  

В этой статье мы на кейсах подробно рассмотрим два оставшихся блока причин кассовых разрывов:

• причины,  связанные с плохим управлением ресурсами (болезни с 1 по 3 из первой статьи);
• причины, связанные с убытками (болезни с 12 по 15).

Нумерация сохранена из прошлых статей.

Первый блок причин кассовых разрывов связан с плохим управлением ресурсами

Болезнь 1: Отсутствие планирования и хаос в платежах

Кейс: 
Точка А:
Строительная компания страдала от срывов оплат и задержек зарплат. При этом эпизодически возникали нецелесообразные траты, ответственность за которые никто на себя не брал.

Решение:
В роли нового финансового директора я обнаружил залежи неоплаченных счетов за 1,5 года и хаос в платежном календаре. На наведение порядка (согласование со всеми подписантами  необходимости/ненужности этих счетов) понадобилось 33 дня.

Точка Б:
Прекратились срывы оплат, задержки зарплат, а также использование овердрафта.

Анализ сценария и способы лечения:

Работа с Платежным Календарем (ПК) и Бюджетом Движения Денежных Средств (БДДС), которые наводят порядок в платежах, имеет ряд особенностей:

1. Дилемма «план-фактный анализ vs. актуальность»:

Для недопущения кассовых разрывов необходимо держать ПК и БДДС в актуальном состоянии, но при этом теряется ценность план-фактного анализа, т.к. по сути факт сравнивается с почти фактом. Зато такой план является самым реалистичным и позволяет держать руку на пульсе.

При сохранении же исходного плана появляется возможность корректного план-фактного анализа (с отслеживанием KPI, анализом отклонений и налаживанием культуры планирования), но теряется ценность актуальности такого плана.

Решение: сохранение всех версий планов (поддерживают не все информационные системы, обычно спасает эксель).

2. Дилемма «планы, чтобы взбодрить vs. реалистичные планы»:

Часто планы слегка завышают с целью «взбодрить персонал, чтобы он знал к чему стремиться», но из-за завышенных в них расходов потом не хватает денег на разумные нужды. Это одна из частых причин кассовых разрывов.

Решение: наличие двух планов: для расчета KPI и для реальной работы.

3. Дилемма «выбор срочное vs. важное»:

По матрице Эйзенхауэра («срочное — не срочное»; «важное — не важное») в выборе «срочное-не важное» vs. «важное-не срочное» всегда побеждает «срочное — не важное», т.к. у него нет ресурса времени, а у «важного — не срочного» — есть.

Решение: проставить на важное KPI.

4. Плохая управляемость сценарных планов

Сценарные планы в стиле «оптимистичный-реалистичный-пессимистичный» являются плохо управляемыми.

Решение: конкретизировать сценарии, чтобы они зависели от конкретных решений или событий.

Болезнь 2: Неликвиды, т.е. зависшие запасы (сырье, товары, незавершенная или готовая продукция)

Кейс:
Точка А:
Завод страдал от нехватки средств в сезон, а на складах зависли неликвидные комплектующие.

Решение:
Были введены «комиссии-тройки» в составе:

• экономистов (искали необходимые неликвидные комплектующие);
• конструкторов (искали способы замены стандартных комплектующих имеющимися неликвидными);
• технологов (искали способ безопасного изменения технологии);

Точка Б:
За два года было использовано 31% зависших неликвидных комплектующих.

Анализ сценария:
Неликвиды коварны: будучи де-факто скрытыми убытками (рано или поздно на убытки их списать придется), они создают иллюзию наличия активов. Это искажает оборачиваемость, уменьшает оборотный капитал и создает ложное ощущение богатства. Единственный сомнительный плюс их наличия — возможность включения в залоговую массу для получения кредитов (но лучше б они выступали в залогах, не будучи неликвидами).

Это является следствием особенностей правил учета: запасы не являются расходами/убытками до момента их использования/списания, и если не следить за их востребованностью, то могут зависать и путаться с реально востребованными.

Как лечить:

1. Выявление: анализировать оборачиваемость по группам запасов.

2. Недопущение: анализировать торговую матрицу (XYZ-анализ) по предсказуемости продаж, для минимизации непрогнозных.

3. Уменьшение:

• трансформировать техпроцесс (без ухудшения качества производства), для использования неликвидов;
• разукомплектовать неликвиды и использовать составляющие в производстве другой продукции;
• продать со скидкой;
•  отдать бесплатно в пиар-целях (экзотичный вариант). 

Болезнь 3: Зависшая дебиторская задолженность (ДЗ)

Кейс:
Точка А:
У переработчика агропродукции из-за неудачной системы мотивации (мотивация на продажи, но не оплаты), накопилась большая ДЗ.

Решение:

• KPI коммерческого персонала были изменены с выручки на триаду «отгрузил-деньги получил-документы сдал»;
• заведен ряд уголовных дел по их злоупотреблениям;
• осуществлены меры судебного и внесудебного давления на дебиторов для возврата зависшей ДЗ (часть удалось вернуть);
• и другие меры.

Точка Б:
За два года ДЗ снизилась на 27% (при этом еще 36% были признаны безнадежными долгами), что позволило погасить 18% кредитов.

Анализ сценария:
Зависшая ДЗ образуется из-за плохой культуры управления дебиторкой (особенно при продажах с отсрочкой платежа) или форс-мажоров.

По токсичным последствиям зависшая ДЗ является разновидностью неликвидов, но управляется иначе.

Как лечить:
1. Выявление: учет ДЗ по срокам просрочки (требует наличия поставленных процессов выявления и своевременного контроля);

2. Недопущение: построение СУДЗ (системы управления дебиторской задолженностью):

• предупреждение продавцов о скорой просрочке ДЗ;
• мотивирование продавцов на триаду «отгрузил-деньги получил-документы сдал»;
• установление KPI продавцам на низкую ПДЗ и БДЗ (просроченную и безнадежную ДЗ);
• система штрафов продавцам за ПДЗ и БДЗ;
• ранжирование дебиторов по рискам невозврата;
• установление лимитов ДЗ по контрагентам;
• учет скорости возврата долга в доходности сделки;
• учет рисков в доходности сделки;
• взыскание неустоек за ПДЗ (если продавец ее «простит», она вычитается из дохода, если получит — добавляется к его доходу);
• установление покупателю платы за задержку платежа (переквалификация ДЗ в платный товарный кредит);
• и др.

3. Уменьшение: востребование просроченной или безнадежной дебиторской задолженности (ПДЗ или БДЗ) в досудебном (включая направление претензий) или судебном порядке.

Третий блок причин связан с убытками, которые, изымая средства из оборота, рано или поздно приводят к кассовым разрывам

(нумерация сохранена из первой статьи цикла)

Болезнь 12: Убытки вследствие малого объема продаж (нумерация сохранена из первой статьи цикла)

Кейс:
Точка А:
Консервный завод терпел убытки из-за малого объема продаж, склады же были затоварены продукцией прошлых урожаев.

Решение:
Введена жесткая система бюджетирования. За счет совмещения функций высвобождена часть персонала, переквалифицированного в менеджеров по продажам.

Точка Б:
В первый же год продажи выросли на 62%, затоваренные склады были распроданы.

Анализ сценария и способы лечения:

Тактика зависит от отрасли:

• На эластичных по цене рынках (когда небольшие скидки кратно повышают продажи) для расширения продаж можно просто немного снизить цены. Эластичность проверяется тестовыми продажами (плюс любой коммерсант знает чувствительность рынка к снижению/повышению цен);
• На рынках, чувствительных к качеству товара, — повышать качество в рамках баланса «цена-качество»;
• На рынках революционных товаров — повышать узнаваемость за счет рекламы;
• На рынках с высоким порогом входа — преодолеть его за счет инвестиций. Инвестиции зависят от характера порога входа: для торговых сетей — это масштабирование сети продаж, для крупных проектов — это масштабное финансирование (атомная станция, к примеру, стоит от 4-5 млрд $), для наукоемких отраслей — это финансирование разработки ключевых технологий и т.п.;
• На рынках, находящихся в состоянии кризиса — снижать цену и повышать отсрочки платежа (учитывая сопутствующие риски).

Болезнь 13: Убытки вследствие недостаточной маржинальности
(нумерация сохранена из первой статьи цикла)

Кейс:
Точка А:
Мясомолочный совхоз продавал мясо в живом весе и сырое молоко по оптовым ценам (очень низким) крупных переработчиков и терпел убытки.

Решение:
Были выстроены три цеха: по разделке и упаковке мяса, колбасный и по переработке молока. В результате, и мясо, и молоко вместо товара стали сырьем. Совхоз перешел на реализацию продукции более высокого передела — причем на премиальном рынке полезных продуктов без консервантов — с реализацией через сеть маленьких магазинчиков «у дома» по всей округе.

Точка Б:
Инвестиции окупились меньше, чем за три года.

Анализ сценария и способы лечения:

Тактика зависит от нескольких развилок:

1. Если рынок является не эластичным по цене (повышение цен не сильно сказывается на падении спроса: рынок медицинских услуг, премиальных товаров и т.п.), то можно просто повысить цены.

2. Всегда можно сконцентрироваться на снижении себестоимости (в рамках безопасного уровня для качества продукции) за счет:

• Работы с нормами и нормативами: изменением технологий и улучшением производственного менеджмента снизить нормы расходов сырья, повысить производительность труда и нормативы выработки;
• Работы с ценами закупки: получая скидки за опт, за предоплату или же найдя альтернативных поставщиков, можно снизить ценовую составляющую себестоимости;
• Работы с расходами на оплату труда: используя «трудовые офшоры» (т.е. регионы с дешевой стоимостью труда), можно снизить зарплатную составляющую себестоимости;

Акцент должен быть сделан на снижении основной составляющей себестоимости: в материалоемких отраслях — это сырье и материалы; в трудоемких — это работа со стоимостью и производительностью труда; в энергоемких — это технологии, обеспечивающие снижение удельных энергозатрат и т.п.

3. Если спрос не является узким местом, то переключиться на продажу более маржинальных товаров, пересмотрев товарную матрицу при помощи ABC-анализа.

Если же спрос является узким местом, то такое замещение товаров не приведет к росту сбыта маржинальных товаров, но при этом товары, от которых отказались, не дадут маржи. Поэтому в этом случае лучше ассортимент не менять, а работать с себестоимостью.

4. Можно расширить передел: либо повысив (как в приведенном выше примере), либо углубив. В моей практике есть кейс углубления передела, когда нефтесервисная компания отказалась от закупки работ по нарезке резьбы на трубы (с дорогой логистикой за 1100 км) и организовала собственный цех, что ощутимо снизило себестоимость. Эффективность вертикально-интегрированных холдингов базируется именно на этом приеме.

Болезнь 14: Убытки вследствие больших постоянных расходов (нумерация сохранена из первой статьи цикла)

Кейс:
Точка А:
Высокие постоянные расходы кожевенного завода и нестабильность поступления сырья приводило к убыточности половины месяцев в году.

Решение:
Реорганизация техпроцессов сократила персонал на 27%. Перевод производственного персонала на бригадную сдельную систему оплаты труда перевела часть постоянных расходов в переменные.

Точка Б:
Количество убыточных месяцев снизилось в три раза (до двух в году).

Анализ сценария и способы лечения:

Тактика зависит от того, связаны ли большие постоянные расходы с:

1. характеристикой отрасли;
2. низкой культурой управления расходами;
3. большой долей обслуживающего персонала;
4. общей неоптимальностью бизнес-модели.

В первом случае рецепт зависит от характера отрасли. В частности, если высокие постоянные расходы связаны с:

• дорогим обслуживанием оборудования, то заниматься надо его замещением. Для старого оборудования, требующего постоянных ремонтов или уникальных комплектующих, — закупом нового (при отсутствии средств скажем в лизинг). Для нового неоправданно «премиального» — замена его более «демократичными» моделями;
• очень дешевым сырьем (к примеру добыча гранита: его еще называют «местным сырьем» т.к. себестоимость доставки зачастую кратно дороже самого сырья). Здесь поможет только наращивание маржи — за счет объемов продаж или повышения цены;
• высокими расходами на маркетинг, то надо оценить адекватность этих расходов (провести анализ конверсии и сквозной аналитики);
• и т.п.

Во втором случае культура работы с расходами строится вокруг БДР (бюджета доходов и расходов) и различных тематических аналитических выкладок (например, анализа эффективности ремонтов оборудования). Такая культура обычно не развита в малом и среднем бизнесе.

В третьем случае необходимо оценить объективную потребность в большом обслуживающем персонале — в первую очередь анализом их специализации, которая зависит от размера компании: малые компании экономят на совмещении функций, а большие — на углублении специализации персонала (производительность труда растет, если занимаешься не «всем сразу», а чем-то одним).

В четвертом случае одним из популярных решений является перевод обслуживающего персонала в регионы с дешевой рабочей силой (колл-центры, бэк-офис и т.п.).

Также полезным является перевод части постоянных расходов в переменные. К примеру, переводя обслуживающие подразделения на аутсорс, заменяя фиксированную ставку сдельной.

В последнем случае есть ряд рисков:

• аутсорс менее ответственен, тогда как свои подразделения более лояльны — это может сказаться на качестве работы и внезапных расходах для гашения проколов аутсорсеров;
• перевод постоянных в переменные хорош только в убыточных компаниях, при масштабировании деятельности он приводит к нецелесообразным расходам (вместо фикс. ЗП надо все время платить %, который в прибыльных бизнесах дает кратно большие расходы и т.п.);
• постоянные изменения системы оплаты труда демотивирует работников, т.к. они понимают, что все изменения идут им в минус;
• постоянная миграция функций на аутсорс и назад снижает их качество.

Ну и, естественно, универсальным решением является повышение технологичности труда: автоматизация, цифровизация и т.п.

Болезнь 15: Убытки из-за низкой оборачиваемости (нумерация сохранена из первой статьи цикла)

Кейс:
Точка А:
В одной небольшой ювелирной сети из-за убытков думали закрыть один магазин. 

Решение:
Обнаружилось (в этом кейсе CFO не я), что средняя оборачиваемость составляет 11 месяцев, а у подавляющего большинства запасов — от 1,5 до 5-ти лет. Непопулярные изделия переплавили в современные, востребованные.

Точка Б:
Сеть, даже понеся расходы на производство новых изделий, за счет возросшей оборачиваемости стала прибыльной, причем прибыльными стали все магазины.

Анализ сценария и способы лечения:
Поскольку маржа — это произведение маржинальности на оборачиваемость, то повышать маржу можно не только маржинальными товарами, но и высоко-оборачиваемыми.

Популярными являются следующие методы повышения оборачиваемости:

• XYZ-анализ товарной матрицы с концентрацией на сегменте X;
• снижение и недопущение неликвидов, ПДЗ и БДЗ;
• недопущение промышленного овертрейдинга;
• сглаживание сезонности;
• поэтапные оплаты длинных контрактов (характерны  для промышленной стройки);
• установление нормативов оборачиваемости (работают плохо для гранулярного или неравномерного бизнеса);
• повышение % авансирования;
• технологическое ускорение производства;
• разумное высушивание запасов;
• и т.п.