Три инструмента, которые помогут конкурировать на рынке персонала

В этом году в двадцать второй раз эксперты АРБ Про проведут бизнес-конференцию «Базовые стратегии» для собственников и руководителей компаний. Каждый раз мы помогаем спланировать будущее, предлагаем рабочие стратегии и инструменты для управления и развития бизнеса. В этой серии статей мы предлагаем проверить, насколько верны оказались наши тезисы из прошлогодних Базовых стратегий.

Сегодня свои советы проверяет руководитель направления HR-консалтинг Дарья Фильченко.

Привет! На прошлых Базовых стратегиях я говорила о растущем дефиците на рынке труда. Не хватает уже не просто квалифицированных сотрудников, а просто — персонала.

Помимо констатации фактов и негативного прогноза, я предложила три инструмента, которые могут помочь бизнесу привлекать и сохранять нужных сотрудников.

1. Признание — важная часть мотивации.

Заработная плата и другие материальные блага всегда будут важными факторами выбора места работы. Но, если два работодателя предлагают примерно одинаковые условия, то человек начинает сравнивать неденежные факторы.

Один из них — признание. На Базовых стратегиях в 2025 году мы обсуждали, как важно для сотрудников чувствовать свою ценность. Даже самые взрослые люди в глубине души — дети, которым важно, чтобы их достижения были отмечены теми, кто «старше». В рамках наших проектов мы провели десятки интервью с сотрудниками разных уровней, и выявили, что сотруднику важно получать признание и благодарность из двух источников — от руководства и от клиентов.

Как на практике обеспечить «признание от руководителей и значимых лиц»:

• Это может быть личная благодарность и публичная оценка вклада первым лицом компании, например, на годовом собрании или в во внутренней рассылке новостей компании.
• Это могут быть карьерные возможности, которые представляются не просто так, формально, за «выслугу лет», а на основании конкретных заслуг, например, за завершение в срок проекта или безупречное выполнение обязанностей.

Сотрудник, получивший признание в такой форме, ловит сигнал: «Меня видят, мой труд важен для компании». Это заставляет сотрудника «повышать ставки» — продолжать развитие, выходить на новый уровень, брать на себя новые задачи.

 Как на практике обеспечить признание от клиентов:

• Это может быть обратная связь или благодарность за решение проблемы, за сбывшуюся мечту или превзойденные ожидания. Например, инженер-проектировщик предложил экономически эффективное решение, ветеринар провел нужную процедуру без лишнего стресса для владельца животного, сотрудник отеля помог получить от отпуска максимум удовольствия.

Один медицинский центр поощряет пациентов писать благодарности медсестрам, которые, хоть и не ставят диагноз и не назначают лечение, но выполняют множество необходимых процедур и обеспечивают комфорт пациента. На дверях всех кабинетов — специальный QR-код, который нужно просто отсканировать, чтобы поблагодарить конкретного сотрудника.

Сотрудник, получивший благодарность от клиента, ловит сигнал: «Моя работа меняет что-то для реальных людей». Это помогает оставаться в профессии, даже если она не самая высокооплачиваемая, а не «уходить в курьеры».

По опыту проектов АРБ Про, оба вида признания одинаково сильно влияют на вовлеченность персонала.

2. Сотрудники-бумеранги: тренд, который стоит использовать.

Многие компании считают уволившегося сотрудника почти предателем, и даже вносят в корпоративные кодексы запрет на повторный наем «возвращенцев».

Однако, в современном HR все чаще говорят о boomerang employees — сотрудниках, которые уходят, а затем возвращаются в компанию.

Это тренд, который нужно не отрицать, а применять для блага компании. «Возвращение бывших» — это стратегический HR-инструмент, к которому надо подойти системно.

 Почему возвращение бывших сотрудников выгодно компании:

• Ниже затраты на наем: во-первых, кандидата не нужно искать, а во-вторых, он уже проверен, и можно провести его по упрощенной, то есть, менее затратной процедуре.
• Быстрее адаптация: бывший сотрудник знает специфику компании и основные процессы, ему не надо объяснять, «как работает столовая», или с нуля проводить welcome-тренинг.
• Выше лояльность: если расставание было корректным, возвращение укрепляет вовлеченность. Поработав в разных компаниях, человек успел получить новый опыт, провести сравнение и «почувствовать разницу».

Возвращение — это не пассивное ожидание, а инициативное предложение от работодателя. Но возвращать стоит не всех.

В списке «кандидатов на возвращение» в HR-департаменте должны оказаться:

• Высокопотенциальные сотрудники — те, кто показывал хорошие результаты и ушел не из-за конфликта.
• Специалисты с уникальным опытом — особенно в нишевых направлениях. Их мало, и разбрасываться не следует. Даже если такой сотрудник вернется не в штат, а «на проект», это будет выгоднее для компании, чем искать и адаптировать нового, незнакомого специалиста
• Те, чья причина ухода была объективной, например, релокация по семейным обстоятельствам или смена приоритетов. Обстоятельства могут измениться, и, вполне возможно, человек уже мечтает о возвращении на прежнее место.

Наем сотрудников — это всегда риски, и «вернувшиеся» — не исключение.

Как минимизировать риски «найма через возращение»:

• Не все «бумеранги» одинаково полезны — если человек ушел с негативом, его возврат может навредить команде. Фильтр на входе обязательно должен быть, пусть и не такой многоступенчатый, как для новых соискателей.
• Обязательно нужно прояснить мотивы — вернулся ли сотрудник из-за отсутствия лучших вариантов или это результат осознанного выбора?
• Для тех, кто уже работал в компании, нужна система реонбординга — иначе возможен эффект «а мы так не делали раньше».

А если «бумеранг» снова захочет уйти?

Да, такое возможно. Один топ-менеджер уходил от своего работодателя дважды — сначала в стартап, потом в международную компанию. Оба раза возвращался с новым опытом, который усиливал команду.

Важно выработать в компании правильное отношение к возвращению сотрудников. Не стоит преувеличенно радоваться — наконец-то ты вернулся! Но и не нужно снисходительно считать, что компания «дала второй шанс», за который сотрудник должен быть безмерно признателен.

Возвращение бывшего сотрудника в компанию — это новая возможность для обеих сторон. Если прописать критерии и построить соответствующие процессы, при нынешнем состоянии рынка труда осознанное использование «бумерангов» дает бизнесу конкурентное преимущество.

3. Бренд работодателя — это не просто «красивый HR-маркетинг».

Мероприятия по созданию и продвижению бренда компании как работодателя обычно достаточно затратные. Но на самом деле, бренд работодателя, если сделать все правильно, помогает снижать издержки и увеличивать эффективность бизнеса.

Все больше компаний это понимают. За последние полгода в АРБ Про обратились 4 компании с разными оборотами и позициями на рынке.

И запрос у всех четырех был такой:

Хотим отличаться от других, создать сильную культуру и снизить управленческие издержки за счет вовлеченности сотрудников.

Если ваша компания решила выстраивать бренд работодателя, нужно работать в трех направлениях.

1. Не «мы как все», а «мы — единственные».

   Все конкурирующие за персонал компании, глядя друг на друга, выравнивают свои предложения и превращают систему денежных и неденежных вознаграждений в «обязательный гигиенический минимум».

   Важно сделать акцент на тех элементах рабочего процесса, продукта, корпоративной культуры, карьерного планирования, которые есть только в вашей компании. Возможно, они будут интересны не всем кандидатам, но зато вы привлечете «своих» людей. В конце концов, именно они вам и нужны. Сильный бренд работодателя — это не про «нравиться всем», а про точное попадание в свою аудиторию.

2. Не ценности по шаблону, а уникальный ДНК компании. 

   Пример: многие компании озвучивают в списке ценностей «развитие», и это слово уже не вызывает эмоций. 

   Одна производственная компания сделала ставку на «стабильность без застоя». Это звучит нестандартно, и вызывает желание разобраться. За этой ценностью стоят гарантии для сотрудника, что он или она смогут вырасти внутри компании.

3. Однородная культура — не равно «одинаковые люди». 

   Когда у компании ценности четко определены, и за ними стоят конкретные критерии, это помогает отсеивать «неподходящих» на этапе найма. 

   Однако внутри культуры, внутри системы ценностей у сотрудника, который готов проявлять инициативу и брать на себя ответственность, должен быть максимум свободы.

Бизнесу, чтобы расти и конкурировать, нужны сильные индивидуальности, а значит, необходимо научиться находить место их «особенностям» внутри корпоративной культуры.

Роль HR-поддержка в этом — не контроль соблюдения стандартов, а раскрытие потенциала.

Система управления персоналом должна быть прозрачной и справедливой, но при этом, чтобы сильные сотрудники принесли максимум пользы, для них должны быть дополнительные возможности, в том числе:

• гибкие роли, например, безбарьерный переход из одной функции в другую, из продаж — в разработку продукта или маркетинг,
• персонализированные условия — от гибкого графика до «конструктора льгот».

Что дает бизнесу сильный бренд работодателя?

1. Снижение затрат на рекрутинг: понимая ДНК компании и чувствуя «родство», нужные кандидаты сами идут к вам.
2. Меньше управленческого «трения»: сотрудники разделяющие ценности, требуют меньше контроля.
3. Устойчивость к кризисам: сильный бренд работодателя защищает от текучки даже тогда, когда у компании «трудные времена».

В 2025 году некоторые компании начали задумываться о формировании бренда работодателя, понимая, какие преимущества это дает. В 2026 году ситуация на рынке труда не станет проще, и даже компаниям среднего масштаба, с относительно небольшим HR-бюджетом, следует начать работу в этом направлении.

Кто раньше начнет — тот больше успеет, и опередит конкурентов.