Как мы рассчитали реальные KPI для пиара крупного B2B-клиента

Как проводился анализ

В наше PR-агентство обратился новый потенциальный клиент — крупный системный интегратор и разработчик программного обеспечения. IT-компания продает дорогостоящие интеллектуальные услуги и обладает уникальной экспертизой в сфере цифровизации логистики. Но на момент обращения к нам, мало кто из потенциальных заказчиков — лидеров российского рынка грузоперевозок — знал и о качестве этой экспертизы, и о самой компании, которая годами работала с одним «якорным» клиентом и не занималась системной PR-работой. Руководству же хотелось стать узнаваемым брендом на рынке.

Чтобы подготовить оптимальное предложение по продвижению, мы принялись за расчеты, вооружившись главными инструментами аналитика: электронной таблицей и системой медиамониторинга (в нашем случае SCAN, но можно использовать аналогичные сервисы — Медиалогию, BrandAnalytics и другие).

Шаг 1: Составили список конкурентов и определили период анализа

Первым делом мы написали список из ближайших конкурентов компании. Выбирали тех, кто максимально близок по спектру оказываемых услуг — к кому обычно уходят и от кого приходят клиенты. В данном случае их получилось одиннадцать.

Через систему медиамониторинга мы выгрузили данные по тем конкурентам, которые ведут работу в СМИ. Оптимальный для нас период для анализа был в этом случае 12 месяцев; он достаточно репрезентативен и включает все сезонные всплески PR-активности.

Шаг 2: Выгрузили данные по количеству упоминаний

Ниже приведем реальные, но несколько зашифрованные цифры.

Вот количество упоминаний компании-клиента (кодовое название «Хоп Хэй Лала Лэй») и ее ближайших конкурентов за год:

На момент прихода к нам «Хоп Хэй Лала Лэй» вела не слишком системную работу в СМИ и на фоне ближайших конкурентов, как можно заметить, несколько терялась. Пока по этому списку можно было сделать лишь несколько выводов: 

• что компания «Голос высокой травы» — большая молодец;
• компания «Босоногий мальчик» — чуть меньшая молодец;
• а компания «Следом за весной» как будто бы делает еще меньше, чем наш клиент.

Шаг 3: Выгрузили данные по охвату

Охваты публикаций за тот же период показали следующее:

Первые два вывода подтвердились: компании «Голос высокой травы» и «Босоногий мальчик» все еще молодцы. А вот компания «Следом за весной» оказалась вовсе не такой бездеятельной, как мы могли подумать по первому списку. Если судить по охватам, то по качеству СМИ, в которых выходили публикации о компании, «Хоп Хэй Лала Лэй» пока на заслуженном последнем месте.

Шаг 4: Выделили три уровня KPI

Внизу таблицы мы завели три строки — Минимальный KPI, Средний KPI и Агрессивный KPI — и посчитали их для каждого анализируемого параметра.

• Минимальный KPI — это самый маленький результат по параметру в нашем списке (если у кого-то из конкурентов есть результат хуже, чем у нас, то проставляем свой текущий).
• Средний KPI — это среднее арифметическое между всеми значениями в списке по параметру.
• Агрессивный KPI — текущий результат недосягаемого лидера с надбавкой в 10% (в следующем периоде лидер тоже вряд ли будет стоять на месте).

В нашем случае получились такие цифры:

Теоретически, можно было бы остановиться уже на этом этапе и предложить клиенту вариант «подтянуть» PR-активность до среднеотраслевых значений — 3694 упоминаний в год, или 307 упоминаний в месяц. Но резкое увеличение PR-активности в 10 раз потребовало бы от заказчика невероятных внутренних ресурсов — времени экспертов, большого количества согласований, оперативной обработки запросов от СМИ и внушительного бюджета на PR. Имело бы все это смысл? Возможно, но хотелось подобрать для клиента подходящую конкретно его ситуации и бюджету стратегию. Поэтому мы пошли считать дальше.

Шаг 5: Ввели показатель качества

Мы провели дополнительную работу с массивом имеющихся данных. В первую очередь — ввели свой кастомизированный параметр, который мы у себя называем «эффективность выходов» или «эффективность упоминаний». То есть посмотрели, какой охват приходится на одно упоминание компании в среднем. Это поможет нам оценить, насколько качественные (дающие наибольший охват) СМИ для продвижения выбирают конкуренты. Получились интересные цифры:

Сразу добавили ориентиры по эффективности выходов. Агрессивный KPI пока считали без дополнительных 10%, так как это расчетный показатель и было не очень понятно, насколько вероятно его превзойти:

Оказалось, что все наши предыдущие выводы о том, кто из конкурентов молодец, а кто нет, были несколько преждевременны:

• Компания «Голос высокой травы» по эффективности выходов оказалась аутсайдером — меньшая эффективность только у компании «Никому не сестра». 
• Самый впечатляющий результат оказался у компании «Разговор о дожде» — на всего 890 упоминаний приходится более 42 млн охватов.
• Наша «Хоп Хэй Лала Лэй» оказалась не таким уж и аутсайдером и продемонстрировала близкую к среднеотраслевой эффективность выходов (15 576 при среднеотраслевом значении 16 350).

Что означали для нас эти цифры глобально? Что не все упоминания одинаково полезны и заметны. Например, видно, что «Разговор о дожде» предпочитает выпускать меньше материалов от своего имени, но выбирает качественные СМИ с высокой охватностью. А вот «Голос высокой травы» либо распыляется на множество малоизвестных источников, либо источники упоминают ее сами (например, в обзорах продуктов), либо компания получает много перепечаток оригинальных упоминаний в нишевых СМИ с небольшой аудиторией.

В этой картине «Хоп Хэй Лала Лэй» выглядит не так уж плохо. Мы понимаем, что если у нас получится достичь эффективности выходов «Дурного мальчишки» (а это вполне реально), то нам в принципе даже не придется увеличивать количество публикаций — можно просто улучшить их качество и начать общаться с более высокорейтинговыми СМИ. Чтобы получить почти 19 млн охвата в год (395*47 641,4) без резкого скачка затрачиваемых ресурсов, достаточно установить KPI от 33 упоминаний в месяц (395/12) и выстроить работу со СМИ того уровня, с которым работает «Разговор о дожде».

Шаг 6: Собрали различные варианты KPI

Только благодаря введению параметра «эффективность упоминаний» у нас нарисовалась целая развилка возможностей для KPI, которые можно «докручивать» до тех пор, пока они не устроят всех по возможностям, ресурсам и потенциальной выгоде:

1. Мы можем поставить KPI исходя из параметров конкретного конкурента. Например, нам по какой-то причине кажется, что компания «Парень чернокожий» наиболее близка клиенту по размеру, подходу, уровню успешности и возможностям для продвижения. Эффективность выходов у компаний примерно на одном уровне, а вот публикаций и охватов у конкурента вдвое больше. В качестве ближайшей цели можно поставить PR-команде задачу выйти на их уровень по охватам и/или количеству упоминаний.
2. Если клиент поймет, что ему по какой-то причине нужно быть везде — в каждом мало-мальском блоге или каталоге, невзирая на их качество, — тогда мы можем взять, к примеру, наше среднее арифметическое значение по количеству выходов (3694), снизить ожидания по их эффективности до соответствующих значений (33 432 400,83/3694 = 9050,46) и получить тоже вполне достижимую цифру. 
3. Если клиент, напротив, захочет снизить PR-активность в штуках, а максимальное количество сил вложить в качество упоминаний и площадок, то можно взять самое маленькое значение из списка по количеству (255 у «Следом за весной») и попытаться достичь с ним среднеотраслевой эффективности.
4. Мы можем остаться при текущих значениях по количеству публикаций (или приблизить их к одному из ближайших конкурентов — например, компании «Вспомни о нем»), но постараться перегнать «Дурного мальчишку» по эффективности выходов — скажем, на те же 10%. 
5. Мы понимаем, что у клиента нет и не будет такого высококлассного контента, который может давать «Разговор о дожде», но мы хотим увеличить количество публикаций до уровня «Долгого поцелуя» (740) и подтянуть значения эффективности выходов до среднеотраслевых (16 350), то есть наш совокупный охват за год должен составлять не менее 12 млн (740*16 350). А можем даже попытаться увеличить эффективность выходов на 10%, и тогда наш целевой совокупный охват за год будет 13,3 млн. 
6. Можно просто взять одно из значений — среднеотраслевое значение по количеству выходов или охватам, агрессивный или минимальный KPI — это все тоже неплохие ориентиры. Если клиент не уверен в своих силах, можно начать с минимального значения, например, по количеству, или накинуть на него комфортный процент, на который его реально превзойти.

На самом деле, вариантов KPI могут быть десятки — все зависит от целей, приоритетов и возможностей заказчика.

Шаг 7: Подобрали адекватный KPI для клиента

Изначально мы рекомендовали клиенту ориентироваться на показатели компании «Разговор о дожде» по количеству публикаций (890), накинуть 10% для того, чтобы было интересно (получилось 979), и ориентироваться на среднюю эффективность выходов. Под ником «Разговор о дожде» скрывается один из лидеров отрасли, компания, которая действительно много и плодотворно работает над своим имиджем и содержит целую внутреннюю команду для продвижения. Подходящего контента для Tier-1 медиа, в котором выходил «Разговор о дожде», мы на тот момент в «Хоп Хэй Лала Лэй» не видели, поэтому рекомендовали ориентироваться на среднюю эффективность выходов, но в голове держали, что на практике она должна быть несколько выше.

Компания внимательно нас выслушала, но сказала, что рассчитанного нами бюджета позволить себе не может. Поэтому мы решили посчитать другие варианты KPI: вычислили, сколько могли бы генерировать материалов разных форматов в рамках бюджета клиента (получилось 552 упоминания в год), взяли среднюю эффективность выходов и получили совокупный целевой охват 9 млн, что нас приближало к показателю компании «Следом за весной» (тоже достаточно известная компания, на слуху в отрасли).

В итоге клиент выбрал именно этот вариант. Мы указали в договоре два KPI — по количеству публикаций в месяц и по охвату в месяц, а за суммарное достижение обоих показателей прописали сумму гонорара. В конце каждого месяца мы считали средний процент выполнения KPI (сверху он был ограничен 100%, то есть при перевыполнении мы как PR-агентство не получали никаких премий к сумме гонорара) и умножали его на сумму гонорара. Допустим, в те месяцы, когда мы выполняли средний показатель только на 83%, мы зарабатывали только 83% от прописанной в договоре суммы. Большую часть года показатель мы перевыполняли, причем значительно — в 3–4 раза.

Основатель PR-агентства Montana Розалия Каневская: «Умение обосновывать бюджет и эффективность — очень важный и редкий навык в PR-индустрии. Сегодня на российском рынке нет признанного всеми подхода к коммуникационной аналитике, и поэтому KPI часто берутся «с потолка» или глядя на какие-то поверхностные показатели конкурентов. Оценка потенциальной стоимости PR-сопровождения и ожидаемых результатов от разных агентств могут оказаться настолько разными, что клиенту часто непонятно, как их сравнивать. Хуже того, помимо упоминаемости, в коммуникациях есть десятки различных метрик (охват, количество показов, вовлеченность аудитории, цитируемость, уровень репутации и т. д.), и каждый подрядчик может делать акцент на удобных ему показателях. Мы выступаем за прозрачность и рациональность и хотим, чтобы всем — и PR-команде, и клиенту — было понятно, зачем мы и куда идем. В этом и помогает такого рода аналитика».