Андрей Закревский: когда партнеры тянут бизнес в разные стороны

В одной довольно крупной компании операционный директор сформулировал проблему так: «У меня два акционера. Только один говорит: нужно расти любой ценой, давим на газ, а второй говорит: режем расходы, никаких рисков. И оба правы. Вопрос только в том, кого именно я подведу на этой неделе».

Формально все выглядело прилично: партнеры продолжали улыбаться на общих встречах, никто не хлопал дверью, в публичной коммуникации звучали правильные слова про «общую стратегию». Но остальные руководители уже жили в режиме постоянного угадывания: «Кто сегодня главный?» и «Под чью логику подстроиться сейчас?».

Собственникам часто кажется, что их разногласия — это их внутреннее дело, но на практике любая трещина наверху быстро становится частью повседневной жизни компании.

Когда партнеры строят разные компании под одним логотипом

На старте бизнес часто держится на одной общей эмоции: «Давайте сделаем это!». Пока все растет, различия во взглядах не так заметны. Но по мере развития всплывает то, о чем редко говорят вслух.

Для одного собственника компания — это прежде всего инвестиционный актив, который нужно наращивать и готовить к продаже. Для другого — дело жизни, где важнее принципы, идеи, команда. Для третьего — способ обеспечить стабильный доход себе и семье, без резких движений и рискованных ставок.

Пока внешняя среда относительно спокойна, эти разные картины будущего существуют параллельно. Но как только начинается турбулентность — рынок меняется, нужен резкий рост или, наоборот, приходится урезать расходы, — различия выходят на первый план. Кто-то хочет идти ва-банк, кто-то — сохранять маржу, а кто-то — держаться за привычный формат.

Если это не проговорено партнерами честно между собой, компания начинает жить в режиме маятника. Сегодня звучит курс на экспансию и агрессивный рост, через месяц — на экономию и отказ от экспериментов, потом — на «сохраняем стабильность». Формально решения принимают собственники. Фактически все это приходится отрабатывать менеджменту и сотрудникам.

Как конфликт наверху ощущается внизу

Руководителям и сотрудникам обычно не нужно знать деталей споров партнеров, чтобы почувствовать, что наверху нет единого курса. Это проявляется в повседневных вещах.

• Появляются противоречивые задачи. Один собственник продавливает рискованные проекты, другой в это же время требует жесткой экономии и осторожности. Любое решение операционного директора автоматически кого-то разочарует, и он живет не с вопросом «как лучше для бизнеса», а с вопросом «кого я сейчас подведу».
• Начинают конфликтовать показатели. Одному блоку ставят цель на быстрый рост, при этом другой должен не допустить роста затрат и «не рисковать репутацией». На бумаге все выглядит красиво, но внутри эти цели тянут в разные стороны. Люди начинают оптимизировать свои локальные KPI, а не общий результат.
• Формируются неформальные лагеря. Часть команды ориентируется на одного собственника, часть — на другого. Кто-то говорит: «Я человек А», а кто-то: «Я больше про подход Б». Открытого конфликта может не быть, но взаимное недоверие и тихий саботаж становятся частью корпоративного ландшафта.
• Возникает управленческий туман. Руководители среднего звена перестают понимать, что на самом деле приоритетно. Сегодня им говорят «инициатива важна», завтра — «главное, не наломать дров». Самая безопасная стратегия — действовать по инерции и не высовываться. Любые нестандартные идеи автоматически попадают в зону риска: они могут не совпасть с чьим-то взглядом наверху.

И пока в высоких кабинетах все еще обсуждают «стратегические разногласия партнеров», в коридорах уже говорят: «Мы не понимаем, куда нас ведут и кто здесь в итоге принимает решение».

Чем это оборачивается для компании

На уровне эмоций это напоминает басню «Лебедь, Щука и Рак», но последствия вполне можно описать языком бизнеса.

Решения начинают заметно тормозиться. Любой значимый шаг требует согласования со всеми ключевыми фигурами. Сотрудники тратят все больше времени не на то, чтобы найти лучшее решение, а на то, чтобы никого не задеть. В итоге ответственность размывается: легче опираться на формулу «мы так согласовали», чем брать на себя риск выбрать направление и отстаивать его.

Компания постепенно упускает возможности. Проекты, которые могли бы стать новым источником роста, вообще не стартуют. Слишком велик страх, что одна из сторон скажет «я был против», если что-то пойдет не так. На быстро меняющемся рынке это иногда дороже, чем любая отдельная ошибка: конкуренты уже пробуют, а вы все еще согласуете подход.

В такой атмосфере первыми уходят те, кто привык работать по-взрослому: брать ответственность, спорить, предлагать решения. Они не готовы тратить силы на внутреннюю политику и угадывание настроений. Остаются те, кто лучше приспосабливается, старается никого не раздражать и просто делает свою часть работы без лишних вопросов.

Параллельно падает доверие к словам. Любая стратегия начинает восприниматься как временная версия, которая будет пересмотрена после следующего неудачного проекта или очередной серьезной ссоры между партнерами. Сотрудники перестают смотреть на долгосрочные планы как на что-то реальное и вкладываться в них.

Почему «это все личное» не работает

Собственники часто говорят: «Да, у нас разные взгляды и характеры, но это личное. Для компании мы выступаем единым фронтом».

Опыт показывает, что полностью отделить одно от другого почти невозможно. Необсужденные страхи, обиды, различия в ценностях все равно начнут проявляться — через решения, через то, кого продвигают, через то, какие проекты поддерживают, а какие незаметно «кладут под сукно».

Для команды личные темы первых лиц очень быстро становятся объективной реальностью. Сотрудникам не важно, как именно это называется — «разные темпераменты», «сложная история отношений» или «разные взгляды на будущее». Они видят только то, что курс все время меняется.

Что могут сделать сами собственники

Решение таких ситуаций почти никогда не сводится к одному управленческому ходу. Это всегда микс из разговора о бизнесе и разговора о людях. Можно попробовать сделать всего три шага:

• Проговорить свое видение будущего. Не в формате взаимных упреков, а в формате ответов на простые вопросы: «Какую компанию я хочу видеть через три-пять лет?», «Что для меня главное — рост, доходность, влияние, возможность выйти?», «С чем я точно не готов мириться?». Часто уже здесь становится очевидно, что партнеры фактически строят разные бизнесы.
• Четче развести зоны ответственности. Если один собственник отвечает за стратегический курс, а другой за операционное управление или отдельные направления, команда должна это понимать. Честнее сказать: «По таким-то вопросам финальное слово за Х», чем позволять разным людям давать взаимоисключающие указания.
• Договориться о правилах спора и при необходимости привлечь внешнего посредника. Разногласия неизбежны. Важно, где они обсуждаются: в закрытом формате с последующим единым решением, или через параллельные поручения сотрудникам. В ситуациях, когда партнеры ходят по одному и тому же кругу аргументов и обид, полезен внешний человек — медиатор, фасилитатор, корпоративный психолог. Не для того, чтобы решить за них, а чтобы помочь услышать друг друга и выйти из тупика.

Иногда результатом становится честное расставание: кто-то выходит из капитала или отходит от операционного управления. Иногда — пересборка ролей и договоренность о том, кто о чем говорит с командой и на каком языке.

Зачем здесь психолог, если есть юристы и консультанты

Юристы помогают зафиксировать договоренности на бумаге: доли, опционы, механизмы выхода. Консультанты считают сценарии, оценивают рынки, предлагают организационные модели.

Но если у партнеров на глубинном уровне разные представления о себе, о власти, о контроле и о том, что для них значит этот бизнес, одними договорами напряжение не убрать. Оно все равно проявится в том, как они принимают решения и взаимодействуют друг с другом.

Психолог в этой точке нужен не для того, чтобы «наладить отношения» в бытовом смысле. Его задача — помочь перевести эмоции в осмысленный язык: из «ты меня подводишь» в «я боюсь потерять влияние», из «ты все рушишь» в «я не верю в этот курс и не готов снова рисковать всем». Когда появляются слова, появляется и пространство для реального выбора.

Вместо вывода

Конфликт собственников сам по себе не разрушает бизнес. В нем почти всегда есть понятные человеческие основания: разный опыт прохождения кризисов, разный уровень готовности к риску, разные представления о том, что такое успех.

Проблема начинается тогда, когда этот конфликт заметают под ковер и делают вид, что его нет. В этом случае компания живет в состоянии постоянного внутреннего противоречия: люди работают не на общий курс, а на разные центры притяжения.

В перспективе выигрывают не те партнерства, где все всегда согласны друг с другом. Выигрывают те, где хватает честности признать: «Мы по-разному видим будущее», и взрослости, чтобы либо договориться о едином векторе развития, либо расстаться так, чтобы не разрушить то, что уже создано.