Финансовая кухня «ЭкоСферы»: управление в условиях риска

Федеральный оператор питания ООО «ЭкоСфера» в своей работе сталкивается со специфическими вызовами, включая работу с широкой базой контрагентов с разной платежной дисциплиной. Финансовый директор компании Алексей Капленков объяснил, какие принципы управления позволяют компании минимизировать риски, оптимизировать издержки и сохранять финансовую стабильность.

Алексей, «ЭкоСфера» работает на рынке с высокой вероятностью дебиторской задолженности. Расскажите, какие принципы управления рисками в таких условиях?

Бизнес-модель «ЭкоСферы» предполагает наличие якорных заказчиков — крупных компаний из нефтегазовой отрасли, которые исправно выполняют свои обязательства. Однако на тех же объектах услугами питания пользуются сотрудники подрядчиков этих корпораций. Именно с этой категорией контрагентов возникают сложности.

Как правило, это компании малого, реже среднего бизнеса, с небольшими оборотами, которые ведут рискованную финансовую политику и зачастую склонны игнорировать условия договоров.

Поскольку «ЭкоСфера» не является финансовым институтом, работа по взысканию задолженности для нее непрофильна и ресурсозатратна. Мы стремимся переводить таких партнеров на предоплату, особенно на начальном этапе сотрудничества. Однако на практике регулярно возникают ситуации, требующие оперативного решения. Бывают пиковые моменты, когда на объект прибывает группа сотрудников подрядчика, которых необходимо накормить до заключения договора. В такие периоды мы по сути работаем в кредит.

Для финансирования подобных операционных потребностей и покрытия кассовых разрывов компания использует заранее согласованные с банками кредитные линии. Именно утвержденные, но не использованные лимиты позволяют нивелировать пиковые нагрузки. Основной заказчик не отвечает по обязательствам своих подрядчиков, но их сотрудники должны быть обеспечены питанием. Этот риск компания берет на себя.

Если все же проект по той или иной причине оказался убыточным, какие шаги предпринимаете?

Подход «ЭкоСферы» к бюджетированию исключает возможность ведения заведомо убыточных проектов. Тем не менее, при выходе на новые региональные рынки предварительные расчеты могут не оправдаться. В случае, если объект по итогам месяца показывает отрицательную рентабельность, мы проводим тотальный анализ и оперативную оптимизацию всех статей затрат.

В первую очередь, внимание уделяется работе с поставщиками продуктов питания. Мы ведем переговоры, в ходе которых доказываем поставщикам, что их негибкая ценовая политика в текущий момент сделает нашу дальнейшую работу на площадке нерентабельной, и они потеряют объемы. Многие партнеры идут навстречу и корректируют цены, что позволяет нам снижать фудкост — долю продуктов питания в розничной цене, выручке от готовых блюд.

Далее — анализ штатной численности и фонда оплаты труда. При низкой или отрицательной рентабельности объекта мы проводим глубокий аудит организационной структуры. Функционал перераспределяем, а избыточные штатные единицы, чья нагрузка признается неэффективной, сокращаем. Мы анализируем загрузку персонала, чтобы устранить дисбаланс, когда один сотрудник перерабатывает, а другой — простаивает. Это позволяет оптимизировать ФОТ, который является второй по значимости статьей затрат.

На рентабельных объектах подобный мониторинг показателей проводится ежемесячно. В кризисной для объекта ситуации анализ и выработка корректирующих мер переводятся в ежедневный режим. Наша первостепенная задача — безусловное исполнение контрактных обязательств и поддержание качества услуги. Вторая, не менее важная, — обеспечение прибыльности проекта, а не работа на грани рентабельности.

Таким образом, финансовая устойчивость «ЭкоСферы» основывается на комбинации превентивного управления рисками ликвидности и жесткого операционного контроля над издержками, что позволяет компании стабильно работать в сложных рыночных условиях.