Как создать успешную компанию на консервативном рынке

Как все начиналось?

Каждая компания проходит период определенной трансформации. Это может касаться смены изначально выбранного курса, постановки новых целей. «Платежный сервис А3» не стала исключением и проделала долгий путь к своему признанию.

Компания была создана в 2010 году. В это время в Европе и в России была слабо развита онлайн оплата на рынке регулярных платежей.

Все услуги оплачивали преимущественно оффлайн: ходили в отделения банков или на почту. Те, кто все-таки пытался оплатить счета онлайн, проходили мучительный путь в несколько десятков шагов. Оплата ЖКУ через электронные каналы вызывала у человека недоверие. 

В тот момент мы поняли, что на рынке  регулярных платежей есть очевидный запрос на упрощение пользовательского пути и сокращение времени оплаты. У нас возникла идея создать компанию, которая сможет оптимизировать процессы оплаты на потенциально интересном рынке.

На первых этапах мы были нацелены на сегмент  b2c и задались идеей создать свой сайт или мобильное приложение. После погружения в процессы сегмента b2c мы поняли, что интеграция занимает больше времени, чем ожидалось, а маленькой и неизвестной компании не просто завоевать доверие у поставщиков услуг.

Но наша основная миссия оставалась неизменной —  создать механизм, который упростит пользовательский путь оплаты ЖКУ. Мы решили перейти на рынок b2b  и создать продукт, который сделает процесс легче, независимо от каналов оплаты.

В это время на рынке были крупные компании с наработанной базой клиентов с запросом на сервис оплаты ЖКУ. Но у большинства из них не было такой возможности. Мы смогли предложить им свою помощь по интеграции, а они нам предоставить свою базу клиентов, которые им доверяют. С помощью такой интеграции мы добились успеха.

Сейчас наша компания имеет сильную команду профессионалов. Мы сотрудничаем с 7 из 10 топ-банков страны, принимаем платежи в пользу 60+ тысяч поставщиков услуг и сотрудничаем более чем с 950 партнерами.

А также недавно получили признание экспертного сообщества. «Платежный сервис А3» стала лучшей в номинации финтех-прорыв года с сервисом подписок по адресу ЖКУ A3.Household. А кейс  А3.Household признали лучшим по цифровизации ЖКХ и обогащению банковских сервисов реальной пользой для клиента. 

Мы рады, что наша миссия на рынке регулярных платежей признана экспертами. Это дает мотивацию двигаться дальше и создавать новые инновационные продукты для оптимизации бизнес-процессов и облегчения пользовательского пути.

Как проходила трансформация компании?

1 период

Начальный этап продлился примерно полтора — два года. Этот период был ориентирован на сегмент b2c. В этот момент пришло понимание, что люди не доверяют новым компаниям и онлайн способам оплаты.

2 период

Следующий этап длился около 3-х лет. Он был связан со сменой курса на b2b и поиском банков-партнеров. На этом этапе пришло понимание специфики интеграции с банками. Тогда мы поняли, что процесс этот длительный, а цикл сделки может растянуться на месяцы. Самый главный инсайт — быть готовым на длительную дистанцию с банком-партнером, вести и сопровождать его до конца этого процесса.

3 период

Третий этап ознаменовался тем, что компания старалась прочно закрепиться на рынке и стать более узнаваемой. Мы уже имели свою базу банков-партнеров и поставщиков, поэтому главной целью стало наращивание оборотов и повышение узнаваемости бренда. Этот период продлился около 4 лет.

4 период

Трансформационный период, который длится и по сей день. На этом этапе мы задумались о том, что для дальнейшего развития компании необходимо инвестировать финансы и знания в IT.

Возник запрос на создание собственной  внутренней разработки, чтобы все процессы происходили внутри компании, этот период стал трансформацией компании в IT.

Как вы стали создавать свои продукты? Чем ознаменовался период  IT-трансформации?

Долгое время нас воспринимали на рынке как агрегатора, который предоставляет пул крупнейших поставщиков регулярных услуг по всей России.

Этот период длился около 10 лет, с 2010 по 2020 годы. Мы оперативно и качественно развивались в этом направлении и стали узнаваемы и востребованы на рынке.

Используя экспертность и свой опыт, мы могли гарантировать партнерам индивидуальный подход и настройку под бизнес-задачи и текущие требования. Казалось бы, все было стабильно, зачем мы пошли в историю с продуктовой разработкой? 

На это было несколько причин.

Мы поняли, что достигли значительных высот и успеха в нашей нише, и нужно куда-то расти дальше. Появился запрос на создание своей сильной команды и внутренней разработки без привлечения аутсорса.

С другой стороны, наша компания всегда имела определенную цель — наращивать капитализацию. Для того, чтобы достичь этого, необходимо было наладить полный цикл производства внутри компании и внутренние процессы.

И, конечно, нам всегда хотелось делать новые продукты и сервисы, которые смогут принести пользу обществу. Но для этого нужно было пройти путь в 10 лет, наработать определенную техническую базу и определенные компетенции, экспертность.  

Поэтому, можно сказать, что IT-трансформация стала закономерным шагом к дальнейшему росту и развитию компании, к которому мы шли долго и осознанно.

Планомерно мы пришли к тому, что в марте 2020 года стали участником инновационного проекта «Сколково», получили поддержку своего проекта и новый буст для развития наших продуктов на этом пути. А в этом году получили признание финтех-сообщества и выиграли 2 премии с продуктом A3.Household в номинации финтех-прорыв на FinAward и в номинации FinNext Partner на FinNext.

Конечно, во время трансформации были и свои трудности.

Например, поиск и привлечение людей  для создания сильной команды профессионалов. Осложнялось это тем, что не каждый готов был работать с наследием Legacy. Процесс формирования костяка компании был длительным и сложным, но в итоге мы собрали лучших специалистов и смогли почти полностью уйти от аутсорса.

По итогу IT-трансформация дала много очевидных плюсов:

Во первых, мы смогли еще больше усилить свои позиции на рынке как агрегатор и заявить о себе с новой стороны;

Во вторых, создали сильную команду, внутреннюю разработку и  пришли к созданию собственных продуктов, которые смогли вывести на рынок относительно быстро. 

В-третьих, перешли к микросервисной архитектуре сервисов. 

Мы смогли изменить позиционирование себя на рынке,  расширить пул партнеров и зарекомендовать себя как продуктовая компания.

С уверенностью могу сказать, что если вы достигли очевидной планки в каком-то одном деле, то не стоить бояться пойти во что-то новое. Главное — сильная команда, единая цель и желание улучшать свои продукты под запросы и пожелания рынка и пользователей.

На что упор в компании сейчас?

Сейчас основной вектор нашей деятельности направлен на работу с банками-партнерами, улучшение существующих продуктов и создание новых.

На текущий момент линейка продуктов насчитывает 12 технологических сервисов, которые могут быть собраны под бизнес-задачи партнера.

Это сервис по подпискам по адресу ЖКУ А3.Household, A3.Notification — сервис уведомлений, А3.Trop — модуль обогащения фото с места нарушений парковки. 

Эти продукты оптимизируют весь бизнес-процесс платежа, от обогащения данных и осуществления непосредственно платежа, до повышения конверсии в платеж при помощи проактивной подписки, формирования информации о задолженности, рассылки уведомлений и оптимизации платежного пути пользователя. 

Сейчас мы работаем над новым продуктом для поставщиков услуг — личным кабинетом поставщика услуг. Его использование поможет партнерам упростить и оптимизировать процесс интеграции в разы.

Какие стоят цели и в чем стратегия развития на будущее?

Могу сказать, что залог успеха компании — это построение стратегии развития на будущее и понимание того, куда вы двигаетесь.

Каждый год мы проводим стратегическую сессию, на которой смотрим в перспективе, какой видим компанию через 5 лет. Команда подводит итоги работы департаментов, анализирует проделанную работу, актуализирует цели. Этот структурированный подход помогает обменяться опытом и мнением с коллегами из других отделов и грамотно выстроить работу на будущее.

Помимо долгосрочных перспектив есть базовые задачи и стратегия продвижения на год. Она включает в себя цели по выручке и продуктам, соотношение по транзакционным и не транзакционным доходам. Такая форма отчетности помогает быть команде в тонусе и понимать, насколько каждый из сотрудников эффективно выполняет свои обязанности в разрезе общей работы.

Что стоит улучшать в компании?

Еще один лайфхак для того, чтобы стать успешной компанией звучит так: оценивай себя объективно и самосовершенствуйся.

Даже если компания уже крепко стоит на ногах, имеет наработанную базу партнеров и доверие на рынке, всегда нужно прогрессировать и не стоять на месте.

Именно поэтому мы стараемся постоянно улучшать наши основные продукты и создавать новые, полезные для наших партнеров. Например, я уже упоминал, про создание личного кабинета поставщика, которые облегчит процесс интеграции с партнерами и, возможно, тоже получит признание финтех-сообщества.

Также мы открыто относимся к новым идеям и предложениям со стороны своих сотрудников, поддерживаем инициативность. 

Для этого проводим брейнштормы и страт-сессии, где обсуждаем новые предложения, а самые перспективные из них внедряем в работу. Поэтому каждый сотрудник нашей компании может оказать непосредственное влияние на нашу работу и внести предложения по улучшению внутренних процессов.

Командная работа vs отдельный человек: что поможет стать компании успешной? 

Сейчас мы пришли к сильной, сформированной годами команде специалистов, благодаря которой и получили признание.

Каждый сотрудник является частью большого организма, который функционирует органично и продуктивно ради нашей общей миссии.

А могут ли профессионалы, которые между собой не находят контакта, взаимодействовать и давать хороший результат. Нет, не могут. 

Поэтому мой ответ не будет ни для кого инсайдерской информацией. Для построения успешного бизнеса необходимы профессионалы, которые имеют общую цель и могут работать в связке. Только командная работа специалистов может дать нужный результат, ведь даже один крутой специалист — в поле не воин, а точнее в компании, где вы взаимосвязаны друг с другом.

Но и это не залог успеха, ведь основной фактор — желание человека развиваться и приносить пользу компании. Если этого нет, то он не станет частью команды, а как отдельная личность просто потеряется в этой среде. И самое важное —  распознать в сотруднике на начальном этапе желание работать на благо вашей компании и во имя одной цели, тогда успех вам гарантирован.

Быть в тренде или на хайпе? Что выбрать, чтобы стать успешным?

Тренды и хайп — популярные в наше время термины, которые проникли во все сферы жизни, в то числе и в финтех. Так стоит ли компаниям быть в тренде и следовать всем нововведениям в вашей сфере?

Здесь выбор зависит только от вас. Я считаю, что не всегда стоит слепо следовать трендам. Они могут возникнуть неоткуда, быть на хайпе и принести вашей компании лишь убытки.

Например, когда-то мы поняли, что брать juniorow  и учить их нам невыгодно — это история для больших компаний. То же можно сказать о внедрении ИИ, блокчейне.

ИИ мы используем в своей работе, но достаточно локально. А блокчейн, который раньше был на повестке дня, тоже сейчас используется далеко не везде.

Гонка за трендами и хайпом — удел крупных компаний с большими ресурсами, которые не несут больших рисков. Они безболезненно могут протестировать очередной тренд и понять, приживется он или нет в дальнейшем. 

А для успешного существования некрупной компании необходимо выбрать свой вектор развития, сформировать команду профессионалов и мотивировать своих сотрудников на рост и развитие ради общей цели. В таком случае ваша компания действительно имеет шанс стать успешной и получить признание.