Ломиться в открытую дверь: шесть HR-инструментов для сбора обратной связи

Обратная связь сотрудников — неотъемлемый элемент корпоративной культуры. Точнее, одной из важнейших ее составляющих — открытости. Без честного регулярного фидбека даже самый преуспевающий бизнес может упустить «красную зону», требующую немедленного вмешательства.  С чего начать и как обеспечить искренность обратной связи? Расскажу о нескольких работающих инструментах, которые помогут не только измерить «среднюю температуру» в коллективе, но и нормализовать ее в случае необходимости.

Итак, с чего начать, если HR-практики у вас только начали развиваться, и как такового механизма сбора обратной связи (для краткости мы называем ее ОС) в компании никогда не было?

1. Пульс-опросы

Такие опросы можно проводить собственными силами, используя общедоступные облачные сервисы или онлайн-боты. В отличие, например, от опросов вовлеченности, пульс-опросы краткие (не больше десяти вопросов, а лучше один-два) и посвящены одной теме. Этот формат не требует глубинной проработки и призван быстро оценить микроклимат в коллективе или решить прикладную задачу. Направленность может быть общая — даже вопрос «По вашему мнению, как дела в нашей компании» с вариантами ответов «хорошо», «плохо», и «не знаю» может вскрыть, например, эмоциональное напряжение или недостаток информации у персонала о ситуации в бизнесе. Пульс-опросы незаменимы, чтобы проанализировать «узкие места» взаимодействия разных служб с другими подразделениями. Например, благодаря опросу, посвященного работе финансового департамента, в нашей компании увеличилось количество платежных дней: выяснилось, что часто коллегам их не хватает. В принципе, тема может быть любой, но достаточно однородной — растекаться мыслию по древу не стоит.

2. Банк идей

В нашей компании банк идей существует в формате настоящей стеклянной банки на подоконнике в зоне отдыха (любой желающий может туда положить бумажку с идей, анонимно или от своего имени) и облачной ссылки с возможностью анонимного заполнения любым сотрудником. Часто компании используют тематические разделы на корпоративных порталах.

Ценность такого формата — в возможности донести свое предложение до руководства, не привлекая внимания. Многие сотрудники, особенно линейный персонал, избегают прямых контактов с начальниками, даже если речь идет о хорошей идее. К сожалению, такие люди исходят из принципа «инициатива наказуема», предпочитая не выделяться. Часто подобное поведение объясняется негативным опытом на предыдущих местах работы, и заставить человека проявляться невозможно, да и не нужно. Если анонимный «улучшайзер» увидит, что хорошие предложения берутся в работу, его доверие к компании точно вырастет. Поэтому главное в истории с банком идей — систематически анализировать его, выбирая лучшие предложения. И доносить до персонала, что такой-то и такой-то процесс изменился благодаря народному креативу.

3. Опрос вовлеченности персонала

Это глобальный опрос всего штата, состоящий из нескольких блоков: оплата труда, комфорт рабочего места, мотивация, отношения с руководством и других. Такой опрос требует определенного бюджета, так как для лучшего анализа результатов удобней всего его проводить на специализированной платформе. Но усилия того стоят: этот инструмент внутренних коммуникаций позволяет выделить проблемы на уровне подразделений и решить их в режиме реального времени. Анонимность здесь абсолютная: если в каком-то подразделении трудятся 1-2 человека, система запишет их ответы в общий административный блок, чтобы не было понятно, кто конкретно дает ОС.

С помощью опроса вовлеченности мы измеряем уровни вовлеченности, удовлетворенности и лояльности сотрудников. Первые два индекса отражают мотивацию сотрудников и показывают, насколько они довольны своими рабочими условиями. Лояльность демонстрирует желание сотрудников оставаться в компании и готовность ее рекомендовать знакомым.

4. Годовая оценка работы

Оценка результатов работы каждого сотрудника по итогам года (Performance Management Overview, или PMO) — также отличный способ получить обратную связь от сотрудника на руководителя, от руководителя на подчиненного и от коллег на коллег. В данном случае ОС — один из элементов оценки наряду с годовыми KPI`s, постановкой новых целей и face-to-face фидбэком сотрудника и руководителя. В практике ID Collect принято не только руководителю давать ОС на подчиненного и наоборот, но собирать отзывы коллег, с которыми человек взаимодействует чаще всего. Такие отзывы видит только начальник и транслирует в агрегированном обезличенном виде.

5. Фидбэк на мероприятия

Разновидность пульс-опросов, но с конкретной целью — узнать реакцию на тот или иной ивент, будь то корпоратив, стратегическая сессия или тренинг. Здесь важно, помимо вопросов с вариантами ответов, предусмотреть форму для расширенного комментария. Нам такие опросы помогают своевременно понять, что мы делаем хорошо, а что требует доработки. И в будущем избегать «слабых» мест. Фидбек можно обобщить, и классифицировать отзывы по популярности. Если, к примеру, формат ивента или какая-то отдельная активность не понравились большинству, мы обязательно изменим подход.

6. Сбор фидбэка на испытательном сроке

В период интеграции нового сотрудника в команду у нас работает система онбординга. Мы собираем ОС от сотрудника, его коллег и непосредственного руководителя. Первый чек-бокс высылаем по итогам первой недели работы, чтобы убедиться: новичок получил доступ ко всем необходимым систем, его познакомили с основными контактными лицами, иными словами, он готов к «взлету». В дальнейшем получаем фидбек после одного, двух месяцев работы и незадолго до окончания испытательного срока. После всех итераций проводим очную встречу, даем взаимную ОС, подводим промежуточные итоги и планируем следующий период.