Как выстроить систему внутренних коммуникаций в производственной компании

Мы в PERI любим говорить, что внутренние коммуникации в системе корпоративного управления можно сравнить с организмом человека. Если представить, что бизнес — это организм, то внутренние коммуникации — его кровоснабжение. Даже если все органы по отдельности работают отлично, но кровоснабжение между ними не происходит в достаточной мере, то организм будет страдать. Поэтому в нашей компании мы уделяем особое внимание управлению внутренними коммуникациями.

Корпоративная культура и внутриком существуют в каждой компании. Вопрос в том, управляет ли руководство этими процессами или новости распространяются спорадически.

Любой информационный вакуум, который компания не заполняет, рано или поздно заполнится сам. Если произошло сокращение, громкое увольнение, реорганизация, и вы не выходите к коллегам с детальной коммуникацией о том, что случилось, почему и как это может их коснуться, то будьте уверены, что сотрудники сами заполнят эту информационную пустоту. Чтобы этого не допустить, важно грамотно выстроить процесс.

Аудит системы внутренних коммуникаций

Во-первых, мы уверены, что внутренние коммуникации — это не нечто эфемерное, чтобы их нельзя было оценить с точки зрения эффективности. Напротив, это функция, которую можно и нужно замерять.

Несколько лет назад мы решили провести аудит всей системы коммуникаций в компании, чтобы:

• проанализировать, как выглядит существующая структура;
• оценить, какие из существующих каналов и инструментов эффективны, а какие нет;
• понять, насколько доступна и полезна предлагаемая сотрудникам информация;
• выявить качество и эффективность обратной связи и определить, как она работает внутри организации;
• оценить — что немаловажно! — качество коммуникаций со стороны топ-менеджмента компании.

Поставив перед собой эти 5 целей, мы начали аудит: проводили экспертные интервью с лидерами мнений, организовывали фокус-группы с сотрудниками из разных целевых аудиторий, делали фронтальное анкетирование, изучали материалы коммуникаций — рассылки, стенгазеты, внутренние порталы.

И по результатам аудита обнаружили определенные проблемы.

Например, поняли, что в эпоху мессенджеров у нас стало слишком много различных чатов и каналов. Информационного шума в избытке: на сотрудников валится огромное количество писем и рассылок, они не структурированы, приходят в разное время. Параллельно с этим сотрудник находится в своем личном бизнес-процессе: его отвлекают звонки, встречи, собрания. В таком ритме он просто не успевает прочитать важную информацию.

Так было решено провести реорганизацию собственной системы внутренних коммуникаций.

Три шага на пути к оптимизации

Первым делом мы оптимизировали внутренние коммуникации, сократив количество информационных каналов.

Затем определили, какие цели и задачи стоят перед системой внутрикома, какую информацию мы каскадируем и с помощью чего.

Цели на каждый год могут быть разными. Обычно мы исходим из задач, которые ставит топ-менеджмент и бизнес. Например, нам важно, чтобы все сотрудники знали стратегию компании, куда мы идем в рамках ближайшего периода. Также важно, чтобы они понимали, из каких каналов могут получить информацию, чтобы доверяли этим каналам и обращались к ним при поиске.

Третьим шагом мы оцифровали KPI этого направления и с этого момента регулярно начали проводить короткий опрос сотрудников. Всего 7 вопросов, с помощью которых замеряем три индекса: 

1. доверие каналам внутренних коммуникаций,
2. доступность этих каналов,
3.  индекс информированности. 

На основании этой аналитики получаем не только цифры, которые сравниваем между собой год от года, но и открытую обратную связь от коллег, что, на их взгляд, западало в минувшем году.

Теперь в начале года мы ставим цели и определяем стратегию внутренних коммуникаций, выбираем ключевые темы, на которые хотим говорить в ближайший период. Например, ощущение стабильности ситуации в компании в эпоху перемен. Или укрепление hr-бренда, или повышение открытости топ-менеджмента.

Выбрав 5-7 ключевых вопросов, мы распределяем их на различные каналы и смотрим, какую целевую аудиторию они покрывают. Исходя из этого выстраиваем план на ближайший год

Внутриком — творческий процесс

Дальше начинается творческий процесс. Здесь замечу, что во многих компаниях внутренние коммуникации относятся к отделу HR. Но в нашем случае направление входит в подразделение маркетинга. Считаю, это очень удачная структура, потому что маркетинг (да простят меня коллеги из HR!) все же более креативный отдел. Мы умеем упаковывать разного рода информационные сообщения ярче, живее — так, чтобы достучаться до всех. И мастерство внутреннего коммуникатора состоит в том, чтобы намиксовать каналы различного формата.

Сейчас наша система внутрикома весьма разноплановая. Мы проводим ежегодный велозаезд, спортивный марафон, день детей, поездки в собачий приют, региональный сплав и др.

Есть серия традиционных онлайн-мероприятий: например, внутренняя передача «Люби то, что делаешь», где мы знакомим сотрудников с руководителями. Берем интервью у членов семьи, друзей, показываем старые видео и фото и стараемся раскрыть руководителя в другой, непривычной роли, со стороны обычного человека.

Что касается цифровых каналов, то, как я упомянула в начале, по итогам аудита мы увидели, что множество новостей приходят в хаотичном порядке и не создают привычку потребления информации из этих источников. Тогда мы сократили рассылки до двух. Одна из них связана с новостями по персоналу, где мы подсвечиваем структурные изменения компании, другая — «Вестник» — выходит в конце недели и имеет стандартный набор рубрик, начиная от колонки гендиректора и заканчивая новостями финансовой службы.

Именно творческий подход к каналам внутренних коммуникаций в сочетании с четким графиком, где любое информационное сообщение выходит с определенной регулярностью, посвящено конкретным целям и теме, дает, на наш взгляд, наилучший результат и напрямую влияет и на вовлеченность, и на hr-бренд, и на внутренний климат.