Как создать команду профессионалов в логистике

В логистике нет идеальных команд. Есть только те, которые умеют работать в любых условиях — будь то застрявший груз на границе или потерянная паллета при инвентаризации. И за каждой такой командой стоит четкая стратегия: кого нанимать, как обучать и что делать, чтобы люди хотели работать именно у вас.

Кто нужен в команде, чтобы логистика работала как часы

Логистика — это про людей, которые управляют этими процессами. Без них даже самая дорогая IT-система будет бесполезной. А теперь задумайтесь: насколько устойчива ваша команда к неожиданностям? Кто будет действовать, когда план перестанет работать? Я выделяю ряд ключевых ролей в логистической команде:

• Директор по логистике (CLO) — стратег и антикризисный менеджер. Отвечает за управление цепочками поставок и решение задач, когда что-то идет не по плану.
• Менеджер по цепям поставок (Supply Chain Manager) — держит под контролем движение товаров от поставщика до клиента.
• Менеджер по транспортной логистике (Transport Manager) — знает, как сократить издержки и доставить груз вовремя.
• Менеджер по складской логистике (Warehouse Manager) — отвечает за запасы и процессы на складе.
• Логист-аналитик (Logistics Analyst) — превращает данные в решения, оптимизируя маршруты и прогнозируя спрос.
• Специалист по ВЭД (Foreign Trade Specialist) — разбирается в международных поставках, таможенных процедурах и сертификации.

Важно: в небольшой компании один человек может совмещать несколько функций. В крупной компании на каждую роль нужен отдельный специалист. И если эта структура не выстроена правильно, будьте готовы к сбоям там, где их не ждете.

Как найти нужных людей

При выборе кандидатов важны, как опыт, так и личные качества. Подумайте: готовы ли ваши сотрудники выдержать логистический кризис, когда все идет не по плану?

Я прежде всего ценю в специалистах умение быстро анализировать данные и находить возможные решения, способность сохранять хладнокровие в условиях цейтнота, знание современных технологий, навыки переговоров.

Тот, кто не учится, отстает

В логистике все меняется быстро: технологии, процессы, законодательство. Тот, кто не учится, отстает. А теперь представьте, сколько ресурсов вы теряете, если ваши специалисты не знают, как работать с новыми инструментами или решать задачи быстрее? В нашей компании мы запустили программы обучения с фокусом на решение задач сотрудников. Расскажу, какие элементы вы можете внедрить на первых этапах.

Система обучения для специалистов по логистике:

• Внутренние тренинги и обмен опытом. Коллеги учат друг друга реальным кейсам.
• Обучение работе с компьютерными программами.
• Стажировки и ротации помогают понять работу смежных отделов. 
• Внешние курсы.

Из практики:

Мы провели профессиональное обучение по возможностям Excel. Казалось бы, что нового можно узнать? Но сотрудники начали тратить меньше времени на отчеты и повысили точность данных. Это позволило сократить зависимость от внешних консультантов и освободить ресурсы для стратегического планирования.

Важно: я рекомендую всем руководителям инвестировать в обучение. Иначе впоследствии придется платить за ошибки, которые можно было бы избежать. И вас обойдут конкуренты.

Коммуникация без лишних барьеров

Плохая коммуникация может стоить дорого — в прямом смысле. Ошибки в передаче информации приводят к задержкам и финансовым потерям. Задумайтесь: сколько вы уже потеряли из-за «испорченного телефона» в команде? Так как же наладить эффективное взаимодействие в команде, чтобы она не развалилась в момент, когда связь критически важна.

• Используйте корпоративные мессенджеры и ERP-системы для прозрачности процессов.
• Введите регулярные короткие совещания «планерки» для координации.
• Установите четкие правила обмена информацией.

Мотивация: не только деньгами

Высокая текучесть кадров — частая проблема в логистике. И если вы думаете, что дело только в деньгах, вы упускаете главное: вовлеченность и признание ценности вклада сотрудника.

Платить конкурентную зарплату на рынке — это база. Вторая ступень разработать прозрачные бонусные системы, премии за снижение издержек или улучшение KPI. Вы должны также информировать сотрудников о возможностях карьерного роста в компании. Отлично работают, в качестве нематериальной мотивации, гибкие условия работы. В том числе, возможность удаленной занятости.

Из практики:

У нас была проблема с постоянными опозданиями сотрудников. Вроде бы мелочь, но она влияла на атмосферу в коллективе. Мы ввели гибкий график с обязательными часами присутствия в офисе. Люди получили возможность спокойно решать личные вопросы — от визита к врачу до ремонта квартиры. Результат — улучшение рабочего климата и исчезновение неудобных разговоров про «отпрашивания.

Я убеждена, что сегодня гибкий график — это уже не привилегия для работника, а инструмент для бизнеса. В логистике, где стресс и перегрузки всегда были нормой, возможность работать удаленно или выбирать часы активности — это спасательный круг для многих сотрудников. Лично я видела, как такие изменения буквально «перезаряжают» людей — они начинают решать задачи энергичнее, а их креативность растет.

Цифры из отчета PwC Workforce Radar 2024 лишь подтверждают мой опыт: компании с гибридным режимом работы отмечают значительный рост удовлетворенности сотрудников. Люди ценят возможность балансировать между работой и личной жизнью, что напрямую влияет на их вовлеченность, лояльность и выполнение рабочих обязанностей.

Но главное — гибридный формат меняет сам подход к работе. Сотрудники учатся ценить результат, а не «отсиженные» часы, компании — доверять командам. Это уже не эксперимент, а новая норма для отраслей с высоким риском выгорания. И логистика здесь — идеальный пример того, как гибкость превращается в конкурентное преимущество.

Важно: Дайте своим сотрудникам свободу выбора в рамках четких правил.

Корпоративная культура: зачем она нужна

Культура сильна, когда ценности превращаются в действия, команда — в сообщество, а правила — в доверие. Это отличает компании-середняки от тех, куда таланты приходят не только за зарплатой, но и за смыслом. Вы можете построить сложные процессы, но если люди не доверяют друг другу, система даст сбой.

Сильная корпоративная культура — это не случайность, а результат системной работы. Начните с базиса — единых четких ценностей, которые живут не в презентациях, а в ежедневных решениях. Например, если компания заявляет о клиентоориентированности, это должно отражаться в KPI менеджеров и дизайне процессов. Ценности становятся «клеем» для команды только тогда, когда они ощутимы.

Ценности — это фундамент, а стены — это люди. Поэтому второй шаг — создание среды, где сотрудники чувствуют себя частью единой команды. Здесь не работают шаблонные тимбилдинги. Вашим сотрудникам нужны осмысленные активности: хакатоны по решению бизнес-задач, кросс-функциональные проекты, менторские программы. Я видела, как простая практика еженедельных «кофе-пауз» с коллегами из других отделов ломает барьеры и рождает неожиданные коллаборации.

Третий элемент — автономия. Доверие стало новым конкурентным преимуществом. Когда вы разрешаете сотрудникам самим выбирать формат работы, вы отправляете сигнал: «Мы верим в ваш профессионализм, мы вам доверяем».

Из практики:

Когда мы приобрели новый бизнес, одного из игроков нашего рынка, нужно было интегрировать сотрудников обеих компаний в общую команду. Самым эффективным оказалось не формальные собрания, а крупное корпоративное мероприятие. Люди общались неформально, участвовали в конкурсах, делились историями. Это создало доверие и заложило основу для продуктивной совместной работы.

Важно: нанимайте людей с потенциалом, создавайте условия для их развития и не забывайте: в логистике технологии важны, но люди — важнее.