Как построить HR-бренд, чтобы на вас хотели работать лучшие

Конкуренция за квалифицированные кадры постоянно растет. Если раньше все решалось аукционом — кто предложит большую зарплату, то сегодня соискатели все чаще обращают внимание на репутацию и имидж, корпоративную культуру потенциального работодателя. Кроме того, реальность  сегодняшнего мира такова: кандидат выбирает компанию, а не компания кандидата. Согласно данным iConText Group, 38% соискателей при выборе работы обращают внимание на HR-бренд. А по результатам исследования LinkedIn, компании с сильным HR-брендом получают на 50% больше откликов на вакансии и на 28% снижают уровень «текучки».

В то же время некоторые предприниматели считают, что HR-бренд — это история про большой бизнес, большие бюджеты и большие HR-департаменты, и откладывают его развитие на потом. На самом деле HR-бренд начинает формироваться, как только вы начинаете набирать первых сотрудников. И если вы не управляете репутацией на рынке труда, репутация складывается стихийно — и управляет вами. Чтобы HR-бренд работал на вас — привлекал и удерживал лучших людей в команде — работу над ним нужно начинать как можно раньше: примерно тогда же, когда вы формируете ценности и миссию самого бренда. О том, как создать сильный HR-бренд и подготовить компанию к росту команды, рассказываем на примере BAUM ZINDECH: сейчас компания как раз расширяет штат.

3 причины не откладывать создание HR-бренда

1. У руля крупных корпораций сейчас все чаще стоят люди, которые когда-то были их рядовыми сотрудниками. Так в октябре 2024 новым CEO Nike стал Эллиотт Хилл, который еще в 1988 году пришел в компанию стажером и на протяжении более 30 лет занимал различные руководящие должности. Сотрудник-носитель ДНК бренда совершает меньше стратегических ошибок и уже на подсознательном уровне принимает решения в заданной траектории развития. В наше время нередки случаи эксплозивного роста, когда компания проходит путь от стартапа до мировой экспансии за 5–10 лет. Таким образом карьерный трек внутри компании тоже сокращается: чтобы получить повышение, не нужно 10 лет работать в одной должности. Уже сейчас в BAUM ZINDECH есть примеры стремительного роста внутри команды: Екатерина Мендецкая несколько лет назад пришла бизнес-ассистентом, сейчас она — управляющий партнер.

2. Масштабирование компании и команды, как правило, идет в геометрической прогрессии. Сначала вы нанимаете одного-двух людей, потом четырех, затем восемь, 16 и так далее. И к моменту, когда масштабирование будет измеряться наймом целых отделов, открытием новых направлений и филиалов, нужно быть готовыми. Если HR-бренд на нуле, это может значительно затормозить ваш рост, когда бизнес в нем остро нуждается. 

3. Миллениалы и зумеры — поколения, от которых напрямую зависит рост компаний в ближайшем будущем. Это люди, которые уделяют большое внимание корпоративным ценностям: созвучна ли культура компании их взглядам, этике, стилю жизни, представлениям о ворк-лайф балансе. Примерно треть всей жизни человек проводит на работе — и работа должна приносить не только деньги, но и смысл, удовлетворение, осознание причастности к изменениям на благо общества. Так, например, в BAUM ZINDECH каждый сотрудник знает свой ЦКП (ценный конечный продукт): какой результат ждет от него компания и как этот результат вписывается в общую миссию компании.

С чего начать выстраивание HR-бренда

HR-бренд — это не только первое впечатление о компании, это образ, который строится на протяжении всей жизни внутри компании и даже после выхода из нее. Поэтому рекрутеры и HR-специалисты BAUM ZINDECH транслируют ценности компании во всех касаниях с соискателями и сотрудниками компании и убеждаются в том, что сотрудники их разделяют. 

Мы рекомендуем прописать ценности бренда — они должны быть универсальными и по отношению к HR-бренду: все, что мы хотим дать нашим потребителям, мы ожидаем от наших сотрудников и даем нашим сотрудникам.

Ценности, которыми руководствуется BAUM ZINDECH:

1. Интеллект

2. Эмоциональный интеллект

3. Безотлагательность

4. Прежде всего решать проблему №0

5. Скорость и точность везде и во всем

6. Наша ЦА — самая крутая на рынке (это справедливо и по отношению к покупателям нашей бытовой техники, и к целевой аудитории соискателей)

7. Высшие стандарты качества и сервисного обслуживания

8. Давать больше, чем от нас ожидают: покупателю и друг другу

9. Приоритеты от большего к меньшему, от важного к второстепенному, от генерящего прибыль к операционной рутине

10. Беречь свои принципы, помнить опыт, не повторять ошибок

11. 80% идей и предложений, 20% критики и самокритики

12. Порядочность: репутация бренда и личная репутация дороже мгновенной выгоды

Еще один важный этап — профили ключевых должностей. Профиль — это больше, чем должностная инструкция: не просто перечень обязанностей и условий. Мы подробно прописываем ожидания от кандидатов, софт- и хард-скиллы, стоп-факторы, потенциальный карьерный трек. Кандидаты — такие же наши клиенты, только на рынке труда, поэтому мы максимально четко рисуем портреты целевой аудитории. Благодаря выверенным параметрам поиска мы не создаем ложных ожиданий у кандидатов и разочарования у сотрудников: каждый должен получить от компании ценность с превышением, как и наши клиенты-покупатели бытовой техники. Благодаря продуманным профилям мы сокращаем время поиска кандидатов и затраты на их привлечение.

Для каждой должности описан ценный конечный продукт (ЦКП). Каждый человек в команде понимает, что и зачем он делает, и каков его вклад в общее дело. ЦКП лежит в основе прозрачной системы KPI: когда сотрудники понимают, как конкретно они влияют на результат компании и собственное материальное вознаграждение, производительность повышается в разы.

HR-бренд в действии: как это работает?

Описание вакансии, собеседования с рекрутером и лицами, принимающими решение, — все это создает предвкушение у кандидата. И наша задача в течение всей жизни сотрудника в компании оправдать и превзойти эти ожидания. На это направлена система мер лояльности и создание комфортных условий работы для сотрудников: и это не просто стандартные «чай, печеньки, дартс в переговорной».

Во-первых, мы сразу предлагаем конкурентоспособную заработную плату с прозрачной системой мотивации — как правило, «выше рынка». Во-вторых, в BAUM ZINDECH есть система адаптации сотрудников и созданы самые плодотворные условия для работы и профессионального роста.

Большое внимание уделяется корпоративной жизни: команда — это не просто коллектив сотрудников, это прежде всего единомышленники. Поэтому мы организуем совместные вылазки на природу, походы на концерты, в кино. За выполнение плана поощряем не только премиями, но и совместными поездками за границу — например, в Турцию.

Сейчас у нас относительно небольшой штат — поэтому мы сохраняем «семейный» вайб: каждый сотрудник может рассчитывать на индивидуальное отношение — материальную помощь в трудной ситуации и другие меры поддержки.