Провал быстрой трансформации: анатомия ошибок на примере реального кейса

Большинство компаний по-прежнему уверены, что управлять изменениями можно «по инерции», опираясь на прошлый опыт или здравый смысл. Однако статистика говорит об обратном.
По оценкам McKinsey, до 70% трансформаций не достигают заявленных целей, а Bain фиксирует, что лишь 5% цифровых изменений превосходят ожидания.

Причина не в технологиях и не в стратегиях. Причина — в ошибочных предположениях о том, как люди реагируют на перемены. Давайте на живом примере разбираться на что влияет пренебрежение человеческим фактором в процессе внедрения изменений.

Несколько лет назад я участвовала в трансформации одной из крупнейших торговых компаний, неоднократно входившей в список Forbes-200. Нас, команду внешних топ-менеджеров, пригласили для централизации разрозненных филиалов, выстроенных по клановому принципу. Запрос звучал очень просто: «Наведите порядок и проведите централизацию».  Собственники ожидали очень быстрых результатов и хотели минимальных потерь — несколько тысяч человек должны были начать действовать, думать и даже чувствовать по-другому за 6-8 месяцев. План на бумаге (в презентациях и таблицах) выглядел вполне продуманным и симпатичным — в него очень хотелось верить. Но реальность оказалась совершенно иной — и стала показательным примером трех системных ошибок, которые приводят к провалу трансформаций.

1. Недооценка масштабов внутренних изменений

Что говорят исследования:
Gartner и Bain относят к ключевым причинам провалов трансформаций:

• недооценку глубины культурных изменений;
• гиперпланирование в условиях высокой неопределенности;
• попытку внедрить новые процессы без диагностики первоначальной точки А.

Что происходило в компании:
Команда новых управленцев всерьез предполагала, что за 6–8 месяцев можно внедрить KPI, обновить процессы, перестроить систему управления. Но они не учли, что подобные сроки возможны в компаниях с высокой зрелостью процессов, чего здесь даже близко не было.

Компания почти 30 лет развивалась как сеть независимых структур с собственными правилами и неформальной системой власти. Реальная отправная точка требовала минимум год только подготовки — анализ культурных слоев, скрытых ролей, токсичных традиций и внутренних зависимостей.

Мы очень самоуверенно начали с планов — в то время как нужно было начинать с диагностики.

Какой можно сделать вывод?
Нельзя в два скачка пытаться перепрыгнуть пропасть! Начинать строить траекторию изменений, не понимая исходного состояния — слишком рискованно. Диагностика — обязательный первый этап длительностью от 6 до 12 месяцев в крупном бизнесе. 

2. Токсичный позитив и искаженная коммуникация

Тренд в данных:
Gallup фиксирует: 44% сотрудников ежедневно испытывают высокий уровень стресса, а токсичный позитив — форма давления, усугубляющая стресс. HBR утверждает, что запрет на обсуждение рисков — прямой путь к феномену change fatigue (усталость от изменений).  

Что происходило в компании:
Вместо честного диалога руководство стремилось транслировать максимально оптимистичные лозунги — во всех презентациях, на встречах с партнерами, даже на закрытых внутренних совещаниях и встречах команды топов. Проблемы упорно замалчивались, люди избегали обсуждения сложностей, а рабочие встречи превращались в формальность или жестко-вежливый разбор по KPI. Параллельно накапливались операционные конфликты, противоречия, напряжение и эмоциональное выгорание.

Какой здесь важно сделать вывод

В период больших перемен в «буферной зоне» во время перехода работает другой тип коммуникации:

• признание неопределенности и права на ошибку;
• открытое обсуждение проблем и противоречий;
• регулярный качественный командный диалог «о нас и нашем состоянии».

Чтобы выжить и достичь успеха в «буферной зоне» требуется максимальная честность, а не слепой оптимизм. 

3. Сопротивление системы и ошибка «варягов»

Исследования подтверждают:
По данным Prosci, если сотрудники воспринимают изменения как «чужие», сопротивление возрастает в 4 раза. Deloitte показывает, что успешные трансформации чаще происходят через внутренних амбассадоров.

Что происходило в компании:
Внутренние лидеры, которые работали в компании с самого основания (то есть не один десяток лет!), воспринимали внешнюю команду как угрозу. Клановая логика и подковерная борьба за власть, попытки любой ценой сохранять статус-кво — все это приводило к тому, что любые инициативы тихо тонули в болоте.  До людей на местах информация доходила катастрофически искаженной, и никого невозможно было поймать за руку, чтобы разобраться где именно происходит сбой.  Привычная архитектура влияния работала отлично и отторгала чужаков, но очень вежливо и позитивно при этом — почти всегда с улыбкой. 

Какой здесь стоит сделать вывод? 

Трансформация невозможна «извне». Нужно находить внутренних носителей культуры, усиливать их и опираться на них в ключевых решениях. Именно они становятся ключевыми проводниками изменений — нельзя недооценивать влияние внутренних лидеров мнений. 

4. Отсутствие ясного целевого состояния

Bain и Gartner подчеркивают, что расплывчатые цели — одна из главных причин того, что трансформация превращается в «цепь улучшений» вместо стратегического изменения.

Что происходило в компании?
У собственника было желание «выйти из оперативки», но это не было переведено на управленческий язык — не сформировано видение, не определены четкие критерии успеха. В итоге миллион инициатив пытались реализовать параллельно, централизация и внедрение ERP подменили истинную цель изменений, началась какая-то сумасшедшая гонка за внутренним NPS и некоторые отделы нашли способы «накрутки». Бурная деятельность и эмоции кипели по всем фронтам, но глубинно — процессы и культура оставались прежними. 

Какой вывод?
Трансформация начинается с ответа на вопросы:

• какой станет компания после изменений? (четкий образ, качественные и количественные параметры оценки успеха перемен)
• какие конкретно процессы должны изменить логику работы?
• какие роли появятся или исчезнут?
• от каких привычных вещей нам точно придется отказаться и с какими 4 видами потерь столкнуться ключевые участники — лидеры и спонсоры изменений?
• как изменения повлияют на клиентов, бизнес-модель и экономику?

Если вместо дорожной карты внедрения изменений у вас просто список задач, в котором перечислено все, что нужно поменять — эта затея почти наверняка обречена на провал.

Что дал мне этот опыт тогда, и почему он так важен сегодня

Этот проект стал для меня точкой стратегического разворота как в профессии, так и личностно — мощным толчком к росту.
Он показал чем заканчиваются самоуверенные попытки перепрыгивать пропасть в два скачка — огромными финансовыми потерями для компании, утраченной репутацией для собственников и топ-менеджеров, разрушенными карьерами и даже психологическими травмами для некоторых ключевых сотрудников. Большие перемены это никогда не про скорость, правильные инструменты, красивые презентации и «четкие KPI».

Большие перемены — это про:

• внимательную и точную диагностику,
• честную коммуникацию,
• зрелость лидеров,
• силу внутренних амбассадоров,
• системную работу с состоянием команд,
• и способность выдерживать неопределенность.

И базово, фундаментально — это всегда про глубочайшую внутреннюю устойчивость, чувство собственного достоинства, чуткость и человечность ключевой команды перемен. То есть тех, кто берет на себя ответственность повести людей за собой через «буферную зону», в которой линейная логика и привычные закономерности не работают.  

Во многом благодаря именно этому опыту появилась методики «Побеждаем командой», которую мы используем сегодня в работе с управленческими командами, а также обучаем работать с ней в рамках практикума «Путь  через перемены»

Сейчас уровень напряжение и неопределенности настолько высок, что знать о ключевых принципах внедрения изменений, мне кажется важно каждому руководителю и предпринимателю для того, чтобы защитить бизнес от наиболее частых проблем, на которых теряются время и деньги при внедрении изменений:

• Ошибки в оценке рисков и потенциала команды.
• Неправильно установленные KPI и критерии успеха. 
• Типичные ошибки в дорожной карте 
  - повороты не туда, спешка. 

О том, как строится управление изменениями с опорой на человеческий фактор — в следующей публикации.