Лучшая стратегия для роста прибыли при падении спроса и росте затрат

Заемные средства стали рекордно-дорогими, персонал стол тоже дорогим и дефицитным, выросли практически все факторы себестоимости производства, а рынок при этом растет незначительными темпами или даже падает.

Как изменить стратегию вместо привычно-лобовой «больше продавать», что бы зарабатывать больше прибыли за счет внутренних факторов.

Мы сейчас живем и работаем внутри структурного кризиса: одни отрасли растут, другие-стагнируют, третьи откровенно падают. Для всех растут затраты, налоговая нагрузка и держится высокая стоимость кредитов, т.е. оборотных средств.  

Типичная стратегия: давайте больше продавать, любыми способами и порежем затраты! Работает плохо, все хуже и хуже, в том числе с прямыми убыточными результатами. Дело в том, что рост выручки совершенно не гарантирует рост прибыли! На конкурентном нерастущем рынке может обходится слишком дорого, опережающим ростом затрат и/или снижением маржинальности. Потому рост выручки с одинаковым успехом может приводить как к росту прибыли, так и к росту убытков.

А резка «костов» — всех затрат подряд, без соблюдения технологии сепарации на постоянные и переменные, с большой вероятностью случается, превращается в «кастрацию» полезной функциональности.

Однако, есть альтернативное решение как в жестких условиях существенно, улучшить финансовые результаты — без дополнительных займов и инвестиций, и «гребли» против рынка.

Реализация более эффективной стратегии предполагает три уровня реализации:
1. Новая идея — как мы зарабатываем прибыль;
2. Соответствующая модель расчетов;
3. Система мотивации сотрудников, ориентированная на Идею (п.1) и поддерживаемая Расчетами (п.2)

Рассмотрим подробнее как это все реализуется.
1. Идея — как мы зарабатываем прибыль. 

Как писал выше лобовой (любой ценой) рост выручки на приводит к желаемым результатам, а часто наоборот. Почему так бывает? Рассмотрим пример приведенный в Таблице.
 

Руководители рассчитывают что рост Выручки (продаж) на 20% приведет к пропорциональному росту Маржи и при тех же постоянных, в итоге будет рост Прибыли. Все выглядит очень логично и обнадеживающе — теоретически. Практически, без супер-драйвера роста, прирост выручки осуществляется на конкурентном нерастущем рынке, по принципу «давай-давай больше продавай!». Как закономерное следствие за такой рост приходится (дополнительно) заплатить ростом доли переменных затрат т.е. снижением маржинальной рентабельности и ростом постоянных затрат. Обычные составляющие такого анти-роста: рост рекламных и коммерческих расходов, увеличение скидок, размещение менее выгодных и низко-бюджетных заказов, дополнительная перестройка или расширение производства и сверхурочные… , и т.п.

Т.е. желаемый рост прибыли в таких условиях недостижим и напротив становится только хуже. Единственное, что абсолютно гарантированно, так это рост потребности оборотных средств (с 50 до 60 единиц) для обеспечения большего товарооборота, и соответственно рост затрат на обслуживание кредитов.

Теперь рассмотрим альтернативную идею, что бы уверенно заработать больше прибыли в худших условиях — сместить фокус на заработать больше Маржинального дохода (прибыли). Тут связь прямая и 100%! Чем больше маржинальной прибыли, тем прямо-пропорционально(!) больше чистой прибыли к распределению (на дивиденды и реинвестиции). Работает формула, где фокус там и результаты. Фокус на маржинальном доходе, результат — рост чистой прибыли. Чего нельзя сказать о псевдо-зависимости выручки и прибыли.

Если мы сконцентрируемся на марже и получим ее улучшение на 20%, в том числе за счет снижения продаж низкомаржинальной продукции. Тогда можно даже снизить объем продаж (выручки) на 16%, что вполне соответствует динамике нерастущего конкурентного рынка. Затем разделим постоянные и переменные затраты. Не трогаем переменные затраты, т.к. для управления ими нужны умные инженерные и маркетинговые методы. И активно сокращаем постоянные расходы на 25%. Резать постоянные «косты» совершенно безопасно, т.к по своей структуре они не связаны с объемам выпуска/продаж.

Дополнительный бесплатный бонус — сокращение потребности в оборотных средствах (с 50 до 33,6 единиц) за счет снижения товарооборота (выручки) и снижения доли переменных затрат (после роста уровня маржинальной рентабельности).  А если мы еще дополнительно поработаем над ускорением финансового цикла, например улучшим на 10..30%, то потребность ОС снизится до уровня 23 .. 30 единиц. Это все резко снижает потребность ОС и кредитную нагрузку!

Реализация второй стратегии «заработать больше на меньшем обороте» проще и более подконтрольно нам, чем против рынка наращивать продажи любой ценой. 

2. Модель расчетов — как мы считаем где зарабатываем

Обычно основой для принятия решений служит обычное бюджетирование и полная себестоимость продукции. Здесь таятся два скрытых дефекта, которые мешают (!) разумно и эффективно управлять, особенно в условиях нерастущего и ухудшающегося рынка.

Первый. Управление по бюджету: повысим цифры доходов и порежем цифры расходов — малоэффективно. Это как управление футбольной игрой глядя на табло — надо больше забить и меньше пропустить. Реально, под капотом, доходы и расходы связаны невидимыми (на бюджетной поверхности) нитями и когда дергаем доходы (рост продаж низкомаржинальных с большой отсрочкой продуктов), то изменяются не-пропорционально расходы на производство и финансирование цикла. И наоборот, урезание расходов уменьшает количество (вовремя укомплектованной и произведенной) или качество продукции.

Второй. Использование полной себестоимости для принятия коммерческих, управленческих решений. Искажения неизбежны, за счет принципа распределения / размазывания на продукцию постоянных расходов, которые реально с ней не связаны! Но ведь, распределять ее надо …  «Надо» — это предназначено для целей налогообложения, а не эффективного управления. При спаде продаж и снижении цен возникает такой самоубийственный эффект.

Например, наша полная себестоимость 100 рублей, конкурент из Азии продает по цене 90 рублей, ниже нашей полной с/с. Экономический кошмар! Мы (как будто) не можем продавать по цене ниже 110 рублей (вкл. минимальную норму рентабельности). Держим цену 110 руб- объемы резко падают … И постоянные затраты перераспределяются на другие виды продукции, и те дорожают без какой либо собственной «вины». Наша ценовая позиция становится еще хуже ….   

Но если мы правильно посчитаем, то узнаем, что себестоимость по переменным затратам всего 60 рублей. И тогда значит мы спокойно можем продавать большие объемы даже по цене 85 руб и 25 рублей маржинального дохода будут давать вклад на покрытие постоянных затрат (прямо не связанных с выпуском продукции).

Вместо того нам пригодится 2-уровневая модель расчета финансового результата, основанная на разделении 3 параметров постоянные и переменные затраты и маржинальный доход.

Тогда на 1 уровне управления мы будем видеть чистую экономику продукта (без искажений за счет размазывания затрат) и управлять ростом массы маржинального дохода от всего выпуска продукции. В т.ч. за счет принятия решений по снижению цены для роста объемов. А так же (о ужас!) увеличить переменные затраты, например на 10%, если это дает рост качества и цены на 15%. На втором уровне управляем экономикой всего предприятия (компании) в целом, через влияние на соотношение двух частей:

1. суммы маржинального дохода, заработанного на рынке;
2. суммы постоянных затрат предприятия, на его содержание (прямо не связанных с объемом производства).

Такая модель расчетов финансовых параметров/результатов поддерживает реализацию альтернативной стратегической идеи (как создаем прибыль) и новую систему мотивации, ориентированную на рост прибыли (вместо валовой выручки).

3. Система мотивации, ориентированная на рост прибыли

Известная формула в части мотивации гласит — «за что платим, то и получаем!». Если ключевые директора (по продажам, маркетингу, производству, закупке и логистике) и коммерсанты (руководители и сотрудники отделов продаж и снабжения) получают премии от выручки, то у компании м.б. много «пустой» выручки, в которой нет маржи/прибыли. Т.к. маржа будет принесена в оплату за рост валовых показателей. Если от показателей выполнения плана, то м.б. еще хуже. Т.к. на стадии планирования они все (!) будут занижать план, что бы легче исполнить и надежнее обеспечить премии, а потом буду выполнять план , опять жертвуя маржой/прибылью.

Поэтому, очень нужна система мотивации, полностью завязанная на рост маржинальной прибыли. 

Переход на новую доминанту мотивации м.б. выполнен следующим образом:

1. Рассчитываем показатели маржинального дохода за последние 12 месяцев (для соответствующего подразделения, сотрудника);
2. Рассчитваем показатели премирования (переменного дохода) за этот период для этого сотрудника;
3. Разделим вознаграждение на сумму маржинального дохода и получим примерный показатель — % премирования от МД;
4. Вносим адаптирующие корректировки с учетом сезонности и выравнивания выплат одинаковых должностей.

Без этого важного пункта (мотивации) все предыдущие управленческие усилия и решения будут мало-полезными. Они обязательно д.б. подкреплены системой мотивации! За что платим — то и получаем. Говорим по новому, а платим по старому — получим старые результаты.

А это точно нам поможет …

Этот подход был уже неоднократно проверен на практике форсирования финансовых результатов предприятий в кризисных условиях: торговый дом стройматериалов, фабрика бытовой мебели, производство DIY-товаров, завод конденсаторов, металлургический завод и даже для медицинской организации (санатория).

Потому можно уверенно сказать, что с необходимыми элементами адаптации под конкретную компанию метод будет работать и в других компаниях реального сек тора экономики.

Наиболее важным является, что лучшие финансовые результаты достигаются без дополнительных кредитов и инвестиций, модернизации производства, а только за счет гибких и умных методов перенастройки системы управления. Что , однако требует комплексного подхода — сочетания стратегии, финансов и HR-систем. Принцип соответствия сложности нас учит, что только комплексные (а не одноходовые решения) позволяют добиться лучших результатов в сложных (многофакторных) условиях.