Ловушка ежедневника: почему важные проекты остаются незавершенными

Недавно один из моих коллег предпринимателей выразил недовольство тем, что некоторые из его важных проектов продвигаются не так быстро, как ему хотелось бы. А ведь действительно, это насущная проблема многих собственников бизнеса, мы решили проанализировать его рабочее расписание и подсчитать, сколько времени он лично потратил на эти проекты. Результат оказался неожиданным: всего два часа за два месяца, и то с натяжкой.

За годы развития своего туристического агентства «7day.travel» я заметил, что несоответствие между заявленной важностью проекта и временем, которое на него действительно тратится, встречается довольно часто. И порой даже руководитель проекта не осознает этого.

Однако в периоды кризиса или приближающихся сроков сдачи проекта необходимое время все же находится. Но в более спокойные периоды ежедневники руководителей заполнены делами, которые отвлекают их от действительно важных проектов и перспективных возможностей. Почему так происходит?

Одна из главных причин — неэффективное делегирование. Передача части задач подчиненным — необходимая составляющая успешного управления. Но это не означает полного отказа от участия в проекте. Руководитель, стремящийся к результату, должен активно демонстрировать свою вовлеченность. Это включает:

•  Активное вовлечение сотрудников: четкое распределение обязанностей, регулярный мониторинг прогресса, своевременная обратная связь и поддержка.
• Взаимодействие с высшим руководством:  презентация проекта, получение одобрения и ресурсов, отстаивание приоритетов.
• Принятие решений: быстрая обработка поступающей информации, своевременное разрешение возникающих проблем,  установление четких ориентиров.

Все эти действия требуют значительного времени и усилий. Хотя большинство управленцев понимают это теоретически, на практике они часто  не находят  для этого  времени.  Они становятся заложниками собственных ежедневников,  погружаясь в вихрь  «срочных», но не всегда важных дел.

В чем же кроется корень проблемы? Я бы назвал это «синдромом переполненного ежедневника».  Руководители, стремясь быть «всегда на связи» и «управлять всем и вся», заваливают себя мелкими задачами,  откладывая  решение действительно важных вопросов на потом. Это приводит к «эффекту болота»: важные проекты медленно тонут в рутине,  а руководитель, увязнув в мелочах, теряет  стратегическое видение.

Если руководитель, как в описанном выше случае, хочет добиться результата, он должен личным примером продемонстрировать работу над проектом: вовлечь сотрудников компании, консультировать вышестоящих руководителей, подчеркивать приоритетность задач и принимать решения. И все это требует много времени.

Если вы чувствуете, что потеряли контроль над ситуацией, вот с чего вам следует начать.

Сначала проанализируйте свое расписание. Выделите мероприятия, которые непосредственно связаны с вашей деятельностью, и отметьте те, где ваше присутствие необходимо.

Также обозначьте в календаре определенное время для приоритетных дел и задач. Потом это время всегда можно будет перераспределить, но выделить его стоит с самого начала.

Затем заполняйте свое расписание в соответствии с приоритетами задач. Внесите обязательные совещания, которые вам необходимо посетить.

Наконец, составьте список менее важных дел и спросите себя: действительно ли это необходимо? Если да, обязательно ли мне присутствовать лично? Можно ли участвовать в этом реже? Что можно сделать, чтобы это занимало меньше времени?

С этими вопросами можно обратиться не только к себе, но и коллективу или консультанту. Но если вы не зададите их, то в конце концов станете рабом своего собственного расписания.

Итак, задумайтесь: как лучше контролировать свое время?