Исполнительный директор: пора или не пора нанимать

Одно из ценных наставлений от моего коллеги — члена советов директоров международных компаний, которое подтвердилось моим личным опытом, к сожалению:

Если собственник решил передать управление компанией наемному сотруднику и готов нанять исполнительного или генерального, или операционного директора, приходи на эту роль только на третью итерацию. Первые два директора будут «расстреляны»: столкнутся с сопротивлением, сомнениями, откатами собственника в своем решении, увязнут в подозрениях и будут заниматься чем угодно, только не управлением.

Ситуация типичная. Собственник заявляет о делегировании и одновременно конкурирует с тем, кому передает полномочия. На моей памяти один их собственников неделями переписывался с директором по маркетингу, пересылая ей цитаты с разных уважаемых сайтов, пытаясь доказать, что она не разбирается в терминах. Ее опыт и результаты были безоговорочны, ситуация комичная. Но тем не менее, собственника «шатало», и его вполне можно понять: в его компании начинают «хозяйничать» новые люди, которые конечно душой не так к ней привязаны. Сомнений масса, цена ошибки высока. Собственник сомневается, переживает и за дело, и за свою репутацию.

Все компании «несчастны» одинаково

Назначение исполнительного директора срывается, управляемость снижается, операционные решения принимаются в обход свежих регламентов. Зыбкий порядок и система, которую пытается наладить директор, подвергаются разрушению. Поручения идут напрямую от собственника, игнорируется порядок согласования, команда ориентируется на личные договоренности вместо утвержденной процедуры.

Собственник истощен, новоиспеченный генеральный директор не понимает, что происходит, — ему попросту не дают сосредоточиться на своей работе, то подрывая авторитет, то заставляя оправдываться, как будто хотят вывести на чистую воду. В итоге, к сожалению, руководство превращается в один большой клубок напряжения, недоверия и конфликта, а энергия идет куда угодно, только не на пользу компании, не на сплочение коллектива, не на рост показателей и не на развитие бизнеса.

Зачем вам исполнительный директор

Потребность в исполнительном директоре возникает при объективном усложнении управления. Например:

• вырос штат, 
• появились новые продукты и каналы, 
• сформировались несколько уровней управления, 
• появились новые направления бизнеса, в которые собственнику нужно включиться,
• решения стали задерживаться
• собственник просто устал или заскучал.

Задача исполнительного директора — впитать в себя видение и желаемый образ бизнеса от собственника, а далее перевести стратегию в годовые и квартальные планы, закрепить ответственность и метрики, настроить регулярные управленческие циклы и принимать решения в согласованных границах. Но при это важно понимать, что исполнительный директор, если собственник хочет вовлечения, лояльности и переживания за бизнес, «как за свой» — это партнер. А с этим бывает сложно.

Ошибки при работе собственника с исполнительным директором

1. Не прояснены границы и полномочия
Какие решения может принимать директор самостоятельно, а какие — только при согласовании. Какие цели и задачи стоят перед директором? Есть ли у него необходимые инструменты и власть, чтобы этих целей достигать? И какие есть исключения.

2.  Договоренности нарушаются
Границы и цели прояснены, но когда дело доходит до реализации, решения директора публично или в частном порядке отменяются, подвергаются сомнению, переигрываются или игнорируются. Решили уволить одного из руководителей? Закрыть проект? Инвестировать в новое направление? Директору звонит собственник: «Директор Директорович, я понимаю, что мы договаривались, что ты можешь, но вот это, пожалуйста, не делай — отмени, отыграй назад. И больше так не поступай, убедительно тебя прошу».

3. Соревнование
Бывает так, что собственник (неосознанно) переживает, что новый директор действительно будет лучше управлять компанией и завоюет сердца коллектива. Собственник предпочитает действовать превентивно и начинает «мочить» директора, при свидетелях, практически с первого дня. Директор недоумевает: «Мы же партнеры, мы должны думать о бизнесе!» Но внутренние противоречия собственника отключают самообладание — теперь речь идет о самоидентификации собственника, о конкуренции «альф», и если он проиграет, он может настолько потерять веру в себя, что больше не начнет никакой бизнес и мотивация навсегда угаснет.

4. Компенсация не соответствует ожидаемому вкладу

При моей многолетней работе с собственниками этот пункт вызывал у меня искреннее недоумение. Если все вышеперечисленное еще можно объяснить логически и психологически, то от подхода к зарплатам и бонусам исполнительных директоров я бывала в шоке.

Оклад не больше 150 тысяч рублей в месяц. А бонус с одной стороны надо привязать к результату, а с другой стороны так не хочется, ведь вдруг и правда компания заработает и придется выплатить директору слишком много.

Это собирательная цитата 20+ собственников. И вот парадокс: собственник всей душой более за свой бизнес и боится отдать его тому, кто может все сломать. Но представить, что посторонний человек, чтобы за ваш бизнес радеть, как за свой, должен быть мотивирован, — почему-то не получается. Включается жадность. Что потом? Неудивительно, что каждый из нанятых на маленький оклад директоров оказывался «слабым», «не вовлеченным», «не инноватором», «не коммерсантом в душе» и просто «не орлом» или «не орлицей».

Когда исполнительного директора лучше не нанимать

Назначение исполнительного директора бессмысленно, если собственник не готов передать право принятия решений в пределах заранее согласованных зон ответственности и публично поддерживать эти решения перед командой и советом. Отсутствие готовности к разделению власти превращает каждого кандидата во временную жертву. Бывают случаи, когда честное признание собственника, что «лучший СЕО здесь — это я», снимает напряжение и экономит компании годы поисков и срывов.

Как понять, что нужен не СЕО, а другой формат

Иногда компании не нужен постоянный исполнительный директор, а точечное решение задачи или выход из локального кризиса. 

Для выхода из тупика может оказаться достаточно фасилитации, экспертного совета, сессии мозгового штурма, аудита операционной модели или перенастройки управленческих ритмов.

Делегировать можно не роль, а процесс — бюджетирование, квартальное планирование, управление проектным портфелем. Если основной болью являются несогласованные решения раз в квартал, назначение нового руководителя не решит проблему лучше, чем дисциплина управленческих циклов.

Как выбирать исполнительного директора

Ориентироваться на резюме недостаточно. Оценивать нужно управленческую зрелость и технику работы. Ищите руководителя, который удерживает границы роли, грамотно выстраивает рабочие ритмы, синхронизирует цели функций и не переводит рабочие разногласия в личные конфликты. 

На интервью просите короткие примеры из практики, включая споры с собственником, проведение непопулярного решения и закрытие провала без поиска виновных. Пусть кандидат объяснит свою схему управления, как он связывает стратегические приоритеты с планом, как корректирует курс при отклонениях. Отдельно проверьте устойчивость, умение работать в условиях высокой неопределенности и готовность поддерживать принятое решение, даже если исходная позиция отличалась.

И главное, «слушайте сердцем», поддержит ли кандидат ту роль в тандеме, которую вы ему предлагаете и сможете ли вы ему довериться.

Два вопроса, на которые собственник должен честно ответить до найма директора

Прежде чем нанимать генерального директора, собственнику нужно честно ответить для себя на несколько вопросов.

1. Готов ли я передать право операционных решений в оговоренных зонах и не вмешиваться «задним числом»? 

2. Готов ли публично поддерживать решения директора, даже если изначально предлагал другой вариант? 

3. Готов ли я уступить место «самого умного в комнате», если это положительно влияет на развитие компании?
И главный.

4. Чем я буду заниматься буквально каждый день вместо управления компанией? 

Если хотя бы на один из трех вопросов ответ отрицательный, а на четвертый — «не знаю», найм откладывается. Иначе вместо оптимизации и прогресса наступит саботаж полномочий, паралич решений и быстрый откат в ручное управление.

Реальное делегирование, а не очередная итерация

Исполнительный директор — не костыль и не противовес собственнику. Он является партнером, который реально усиливает операционную управляемость. 

Но для этого должны быть соблюдены три условия: 

1. реальные полномочия, 

2. зафиксированные цели и метрики, 

3. публичная поддержка собственника. 

Если хотя бы одного условия нет, разумнее использовать временные форматы и внешнюю экспертизу вроде подрядчиков, консультантов или экспертного совета, чем запускать очередной найм с предсказуемым провалом.