Андрей Закревский: как сокращать штат и не разрушить доверие

Сокращения в бизнесе часто воспринимаются как чистая математика: рынок просел, проект закрыли, бюджет урезали — надо оптимизировать штат. Юристы готовят документы, HR — списки, руководители — формулировки. Формально все выглядит корректно.

А потом проходит месяц-два, и компания вдруг теряет еще несколько сильных специалистов, которых никто не собирался сокращать. Команды становятся осторожнее, инициативность падает, в кабинетах растет напряжение. И возникает чувство: «Мы вроде бы все сделали правильно, но почему стало хуже?»

Потому что сокращение — это не только управленческое решение. Это событие, которое проверяет компанию на зрелость. И главный вопрос для сотрудников в такие периоды звучит не «кого сократят», а «как здесь вообще принято обращаться с людьми, когда становится сложно».

Почему после сокращений люди уходят сами

Есть простой психологический механизм: сотрудники редко оценивают компанию по словам. Они оценивают ее по тому, как компания ведет себя в трудные моменты.

Если уволенному человеку сказали «ничего личного», отвели 15 минут, дали сухую бумагу и отправили «на выход» — это запомнит не только он. Это запомнит весь отдел. И каждый сделает вывод: «Со мной в сложной ситуации будет ровно так же».

После этого люди начинают работать иначе. Они перестают рисковать, меньше предлагают новых идей, больше «подстраховываются», меньше привязаны к месту. А сильные специалисты, особенно те, кто может выбирать, — ищут среду, где в кризисе остается уважение.

И вот парадокс: компания сэкономила фонд оплаты труда, а в итоге теряет управление и качество, потому что «дорогостоящие» сотрудники уходят не из-за денег, а из-за атмосферы и ощущения небезопасности.

В моей практике был такой пример. В одной компании сокращение провели «по всем правилам»: документы, компенсации, без разборок. Но один момент потом аукнулся сильнее любых выплат. В день увольнения сотрудникам отключили доступ в середине рабочего дня — человек еще утром был в рабочих чатах, а к обеду просто «исчез». Команде сказали: «Он больше не работает, детали позже». А «позже» не наступило: руководители обходили тему, как будто ничего не произошло. Через месяц ушел ключевой специалист, которого никто не сокращал. На выходе он просто сказал: «Я увидел, как здесь расстаются с людьми, и не хочу однажды оказаться в этой роли».

Самая частая ошибка руководства — делать вид, что все под контролем

Когда собственники и топ-менеджеры сами в стрессе, возникает соблазн «сохранить лицо». Говорить общими словами, оттягивать плохие новости, делать вид, что ситуация под контролем и «в целом все хорошо».

Но в этот момент сотрудники начинают додумывать. Слухи работают быстрее официальных сообщений. Если люди узнают о сокращениях через намеки, пересуды и случайные реплики, доверие падает еще до того, как решение объявлено.

Тут важен не «идеальный PR-текст», а ясная логика: что произошло, почему мы принимаем это решение, какие принципы соблюдаем, как именно пройдет процесс, что будет с теми, кто остается.

Если компания не дает этой логики, сотрудники придумают ее сами — и обычно в самой тревожной версии.

Что действительно важно при сокращениях

Я бы выделил три уровня: правда, справедливость, уважение. И это — не красивые слова, а конкретные управленческие действия.

Правда — это когда сотрудники понимают, что происходит и почему. Не «оптимизация», не «реструктуризация», не «вынужденные меры». А нормальный человеческий язык: «рынок просел», «проект не взлетел», «мы сокращаем расходы, чтобы компания продолжала жить». Правда не обязательно должна быть полной — но это должно быть честно в пределах возможного.

Справедливость — это когда понятны принципы выбора, а не ощущение, что «убрали неугодных». Если критерии не проговорены, люди начинают искать скрытые причины. Даже если вы все сделали рационально.

Уважение — это то, как проходит разговор. Не «мы вынуждены…», а «я понимаю, что это удар, и я готов отвечать на вопросы». Уважение видно в мелочах: времени, тоне, возможности нормально попрощаться, в том, не превращают ли человека в «ошибку процесса».

Как проводить разговор: несколько правил, которые работают

Здесь не нужен длинный регламент. Нужна опора на здравый смысл.

1. Сообщайте новость лично и как можно раньше. Самая плохая схема — когда команда уже все знает по слухам, а руководитель делает вид, что ничего не происходит.
2. Говорите коротко и прямо. Люди в шоке плохо воспринимают «вводные». Чем больше «вежливых подводок», тем сильнее ощущение манипуляции. Лучше ясная фраза, пауза и готовность отвечать.
3. Не прячьтесь за безличностью. Фраза «так решило руководство» почти всегда звучит как «я умываю руки». Руководителю важно выдержать тон: «это решение компании, и я здесь, чтобы поговорить с тобой об этом».
4. Не обещайте того, что не контролируете. «Мы обязательно поможем вас трудоустроить» — часто неправда. А вот «мы даем такую-то компенсацию, такую-то поддержку, такое-то время» — честно.
5. Дайте людям возможность сохранить достоинство. Иногда важно даже не то, сколько выплатили, а как расстались: с уважением или с ощущением «меня выкинули». Это сильно влияет на то, как остающаяся команда будет относиться к компании.

Что делать с теми, кто остается

После сокращений руководители обычно выдыхают: «ну все, пронесло». Но для оставшихся начинается другая фаза.

У сотрудников появляются смешанные чувства: облегчение, вина, злость, тревога. Возникает вопрос: «а я следующий?» Если руководители эту фазу игнорируют, команда начинает работать в напряжении и осторожности. Здесь важны две вещи.

Во-первых, вернуть ощущение предсказуемости: что теперь с приоритетами, что будет с нагрузкой, какие изменения в процессах. После сокращений нагрузка почти всегда перераспределяется — и если об этом не сказать прямо, люди будут тихо выгорать.

Во-вторых, снова сделать возможным говорить правду. Если после сокращений команда боится признавать проблемы и ошибки, компания быстро скатывается к «красивой картинке» вместо реальности.

Зачем здесь психолог, если есть HR и юристы

Юристы обеспечивают законность. HR — процесс. Но сокращение — это еще и управляемая коммуникация с людьми в состоянии сильных эмоций.

Корпоративный психолог в такой ситуации полезен не тем, что «успокоит всех». Он помогает руководителям подготовиться к разговорам так, чтобы не уйти в защитные реакции (жесткость, холодность, оправдания), выдержать человеческие эмоции без желания «закрыть тему побыстрее», выстроить коммуникацию с командой после сокращений так, чтобы не оставить ее один на один с тревогой.

Иногда достаточно пары рабочих встреч с руководством и HR, чтобы процесс прошел более зрело и без «мин замедленного действия» в будущем.

Вместо вывода

Сокращения почти никогда не проходят безболезненно. Это нормальная реальность бизнеса. Но можно выбрать, что именно компания вынесет из этого периода: потерю доверия и сильных сотрудников — или подтверждение того, что здесь умеют оставаться людьми даже в сложных ситуациях.

В перспективе выигрывают не те, кто сокращает «жестче и быстрее», а те, кто делает это честно, понятно и уважительно. Потому что в любой компании самое дорогое — это не только фонд оплаты труда. Это доверие. И оно либо укрепляется в кризис, либо исчезает.