Какие инструменты использовать для эффективного руководства

Почему важно обучать руководителей нескольким методологиям управления?

Обучение руководителей нескольким методологиям управления — это не просто вопрос повышения их профессионального уровня, а стратегически важная задача для успешного ведения бизнеса.

Каждая методология управления предназначена для определенных ситуаций, и универсального подхода здесь просто не существует. Например, управление проектами по методологии Agile отлично подходит для креативных задач и разработки новых продуктов, но неэффективно для стандартных бизнес-процессов, таких как продажи или закупки. SMART-задачи, в свою очередь, идеальны для постановки целей, которые легко измерить и контролировать, но не работают в долгосрочных проектах с большим количеством участников.

Мы заметили, что многие руководители склонны осваивать одну методологию, в которой они чувствуют себя уверенно, и затем пытаются применять ее ко всем задачам. Это зачастую приводит к провалам. Например, если попытаться управлять продажами через проектный подход, возникнут проблемы с повторяемостью действий, что создаст разрыв в результатах.

Обучение нескольким подходам помогает руководителям гибко адаптироваться к разным ситуациям. Они начинают понимать, что в одних случаях нужно следовать четко определенному плану, а в других — использовать более творческие и гибкие подходы.

Кроме того, многообразие методологий дает руководителям инструменты для более точного управления. Например, для сложных проектов мы используем диаграмму Ганта, чтобы визуализировать этапы и ответственных, а для регулярных процессов внедряем KPI-системы. Это позволяет минимизировать ошибки и достигать более высоких результатов.

Наконец, обучение разным подходам стимулирует развитие управленческих навыков. Руководители начинают думать шире, глубже понимают, чем они управляют — проектом, процессом или отдельной задачей, и могут правильно расставлять приоритеты. Это делает управление не только эффективным, но и вдохновляющим для команды.

Как вы внедряете SMART-задачи и регулируете приоритеты в работе сотрудников?

Внедрение SMART-задач в компании — это одна из основ эффективного управления, позволяющая четко ставить цели и отслеживать их выполнение. Применение этой методологии помогает нам быть уверенными, что каждый сотрудник понимает свою роль в процессе и четко ориентирован на достижение конкретных результатов.

Для начала важно, чтобы каждая задача была конкретной (S), измеримой (M), достижимой (A), релевантной (R) и ограниченной во времени (T). Например, если мы ставим задачу по увеличению продаж, то она должна быть четко измеримой: «Увеличить продажи на 10% в следующем квартале». При этом важно учитывать возможности команды и реальные ресурсы, чтобы цель была достижимой.

Что касается регулирования приоритетов, у нас есть важное правило: когда новая задача появляется у сотрудника, он должен в течение 24 часов сам определить и сообщить руководителю срок ее выполнения. Мы считаем, что сотрудник, а не руководитель, должен оценить, сколько времени ему нужно для выполнения задачи. Это дает ему пространство для размышлений и помогает избежать ситуации, когда задачи ставятся «сверху», не учитывая реальные возможности и перегрузку.

После того как срок выполнения задачи определен, руководитель подтверждает его. Если срок не устраивает, происходит обсуждение и синхронизация между сотрудником и руководителем, что помогает избежать размытых границ ответственности и позволяет лучше контролировать процесс.

Задачи с высоким приоритетом всегда получают особое внимание, а сотрудники, в свою очередь, знают, что если они берут на себя обязательства по срокам, то должны четко их соблюдать. Это помогает избегать ситуаций, когда задачи «заваливаются» из-за неясности приоритетов.

Как сделать так, что SMART-задачи точно выполнялись? Поделитесь опытом!

Важно: один человек отвечает за выполнение каждой задачи. Это позволяет исключить расплывчатость ответственности и гарантировать, что результат не будет «свален» на команду. В случае, если задача выполнена не вовремя, мы всегда можем точно понять, кто и на каком этапе допустил ошибку.

Для проектов, например, создания новых коллекций в Lucky Child, мы используем диаграмму Ганта. Это помогает нам увидеть четкое распределение этапов и задач, а также отслеживать сроки их выполнения. Система дает полное представление о том, кто, что и когда должен делать, а также позволяет оперативно вмешаться в случае срыва сроков.

Таким образом, использование SMART-задач и правильная расстановка приоритетов помогает не только эффективно управлять задачами, но и поддерживать мотивацию сотрудников, давая им возможность проявлять инициативу, а также контролировать свою работу в рамках установленных сроков.

Чем отличается управление проектами и бизнес-процессами в вашей компании?

Управление проектами и бизнес-процессами — это два разных подхода, которые требуют разных методов и инструментов. Несмотря на то что обе эти области имеют общую цель — достижение результата, они значительно отличаются по своей природе и подходу к управлению.

Проект — это уникальная задача с четко определенными целями, сроками и результатами, которая требует временных усилий, ресурсов и команды. В нашей компании для управления проектами мы используем методологию Project Management, которая включает в себя четкую структуру этапов и задач. Мы активно применяем диаграмму Ганта, которая помогает визуализировать весь процесс и отслеживать, кто за что отвечает и на каком этапе находится проект.

Проект, как правило, имеет начало и конец, и его успешное завершение оценивается по выполнению поставленных целей в рамках заданного времени и бюджета. Например, запуск новой коллекции в Lucky Child — это проект. Он требует строгого планирования, распределения задач между членами команды, контроля за выполнением и корректировки, если что-то идет не так.

Бизнес-процесс — это совокупность повторяющихся действий и задач, которые происходят в компании постоянно. Это рутинные операции, такие как продажи, закупки, или производство, которые должны быть автоматизированы и выполнены максимально эффективно. В отличие от проектов, бизнес-процесс не имеет четкой точки завершения, а процесс работы — это постоянная цикличность.

Для управления бизнес-процессами в Lucky Child мы используем более стабильные методологии, такие как управление по KPI (ключевым показателям эффективности) и оптимизацию процессов. Например, процесс продаж для нас — это не просто задача, а постоянное улучшение и оптимизация работы с клиентами, от первичной заявки до завершения сделки. Здесь важны стандарты и последовательность действий, которые обеспечивают результат.

Можете привести пример из вашей практики?

Когда мы запускаем новый продукт или коллекцию, это становится проектом с конкретной целью, бюджетом, сроками и ответственными. Однако, весь процесс продаж этого продукта после его выпуска — это уже бизнес-процесс, где важно правильно организовать работу команды, чтобы каждый этап (от первых встреч с клиентами до доставки товара) был организован эффективно и стабильно.

Таким образом, управление проектами фокусируется на разовых задачах с ограниченными рамками и сроками, а управление бизнес-процессами — на постоянной и стабильной деятельности компании.

Какие сложности чаще всего возникают на разных уровнях развития сотрудников?

На разных уровнях развития сотрудников возникают сложности, связанные с их компетенциями, мотивацией и взаимодействием с руководством. В нашей компании мы выделяем четыре уровня развития сотрудников в соответствии с методологией Employee Development Level, и каждый уровень характеризуется специфическими трудностями.

1. Уровень D1 (Начальный). Компетенции низкие, обязательства высокие. Это тот момент, когда сотрудник только вступает в команду. Он полон энтузиазма и готов работать, но часто не понимает, что от него конкретно требуется. Это создает определенные трудности, потому что есть нехватка навыков и знаний и неясность в ожиданиях. Сотрудник может не понимать, что именно от него хотят, что снижает уверенность в себе и затрудняет выполнение задач.

На этом этапе важно проявить лидерство и помочь сотруднику понять, что от него ожидается. Руководитель должен направлять, обучать и поддерживать, как тренер, поддерживая высокую мотивацию.

2. Уровень D2 (Начальный, но с опытом). Компетенции все еще не высоки, обязательства падают. На этом уровне сотрудник уже понимает основные задачи, но его навыки все еще недостаточно развиты. Он сталкивается с недостатком уверенности и проблемами с мотивацией. Часто на этом этапе снижается мотивация, так как человек понимает, что задача сложна, и не видит быстрого прогресса. 

Здесь важна роль лидера, который должен активно вмешиваться, помогать и быть наставником, обеспечивая сотруднику поддержку и наставничество. Это как обучение катанию на велосипеде, когда нужно постоянно поддерживать и подбадривать, чтобы сотрудник не упал.

3. Уровень D3 (Развитый сотрудник). Компетенции высокие, обязательства растут. На этом уровне сотрудник уже хорошо понимает свои задачи и выполняет их эффективно. Однако возникают следующие сложности: самоуверенность и перегрузка обязанностями. 

Руководитель должен продолжать развивать сотрудников, давая им новые вызовы и возможности для роста. Важно не дать сотруднику застояться и сохранить баланс между свободой и ответственностью.

4. Уровень D4 (Высокий уровень компетенции и обязательств). Компетенции и обязательства на высоком уровне. Сотрудник достиг высокого уровня навыков и компетенций, и его задачи становятся все более сложными. На этом уровне могут возникнуть риск застоя и проблемы с инициативой. 

Важно предложить новые возможности для развития, дать сотруднику возможность обучать новичков или развиваться в новых направлениях. Это помогает избежать рутины и поддерживать высокий уровень вовлеченности.

Что же важно делать, чтобы отследить уровень каждого сотрудника и поступить правильно?

Все эти сложности на всех уровнях можно свести к двум основным. Первое — это недостаток общения. Важно поддерживать открытые каналы коммуникации на всех уровнях. Проблемы с обратной связью и недостаток доверия могут затруднять развитие. Второе — неэффективное управление временем: на разных уровнях сотрудники могут испытывать трудности с правильным распределением времени, что затрудняет выполнение задач.

Решение этих проблем требует от руководителей гибкости, умения адаптировать стиль управления в зависимости от уровня сотрудника и постоянной работы над мотивацией и развитием команды.

Как вы работаете с эмоциональным выгоранием сотрудников?

Работа с эмоциональным выгоранием сотрудников — это важная часть системы управления в нашей компании. Мы понимаем, что выгорание может повлиять не только на личное благополучие сотрудников, но и на эффективность всей команды. Поэтому мы предпринимаем несколько шагов, чтобы предотвратить и справляться с выгоранием, поддерживая здоровье наших сотрудников и обеспечивая устойчивость бизнеса.

В нашей компании уже более пяти лет используется метод психологического аудита. Это инструмент, который позволяет выявлять признаки эмоционального выгорания и стресса у сотрудников. Психологический аудит включает беседы с психологами, где сотрудники могут открыто рассказать о своих переживаниях и стрессах, и онлайн-тестирование, которое позволяет объективно оценить эмоциональное состояние, уровень стресса, наличие признаков выгорания и общего усталости.

На основе результатов аудита мы корректируем рабочие процессы и поддерживаем сотрудников в сложных ситуациях. Это дает возможность оперативно выявлять потенциальные проблемы и вмешиваться до того, как выгорание перерастет в серьезные проблемы.

Также мы стараемся создавать атмосферу, в которой сотрудники могут открыто говорить о своих трудностях и стрессе. У нас нет культуры скрытых проблем: важно, чтобы каждый знал, что может обратиться за помощью, если чувствует себя перегруженным или эмоционально выгоревшим. Для этого мы регулярно проводим встречи с руководителями, где можно обсудить не только рабочие задачи, но и личные переживания, которые могут влиять на продуктивность.

Что главное может сделать руководитель, чтобы помочь сотруднику?

Задача руководителя — это не только управление задачами, но и поддержка эмоционального состояния сотрудников. Мы практикуем менторство и наставничество в компании, где более опытные коллеги помогают новичкам адаптироваться и справляться с рабочими задачами, создавая тем самым более здоровую рабочую атмосферу.

Эмоциональное выгорание часто возникает, когда сотрудник чувствует, что его труд не ценится. Мы создаем системы признания и благодарности, чтобы сотрудники видели, что их вклад важен и заметен. Это может быть как публичное признание заслуг на встречах, так и персональные благодарности за выполнение сложных задач.

Особенно важно, чтобы сотрудники могли в любой момент обсудить возможные изменения в рабочих процессах. Иногда выгорание связано с тем, что задачи становятся однообразными или чрезмерно сложными. Поэтому мы активно работаем над тем, чтобы рабочие процессы оставались гибкими и сотрудники могли вносить предложения по улучшению условий труда.

Как результат мы видим, что комплексный подход помогает снижать уровень эмоционального выгорания и создавать поддерживающую атмосферу, где сотрудники могут эффективно работать, не теряя своего психологического здоровья. 

Какой совет вы бы дали другим предпринимателям в вопросах управления?

Мой главный совет другим предпринимателям в вопросах управления — создавайте гибкую и поддерживающую рабочую среду, где ценятся как результаты, так и благополучие сотрудников. И в целом — не бойтесь ошибок, но извлекайте из них уроки. Управление — это процесс постоянных изменений и адаптации. Важно быть готовым к трудным временам и не бояться экспериментировать с новыми подходами.