Как замотивировать сотрудников разных возрастов

В вопросе мотивации я бы не стал придавать большое значение разделению сотрудников на возрастные группы. Мне кажется, что лучше опираться на модель ситуационного руководства. Согласно ей есть две оси координат: ось «Могу» и ось «Хочу». 

«Могу» значит «Умею делать», а «Хочу» значит «У меня есть мотивация что-то делать». Это не имеет отношения к возрасту сотрудника, а относится лишь к той задаче, которую он в данный момент выполняет. Но в определенных ситуациях я бы разделил сотрудников на три условные группы, чьи потребности и ожидания от рабочего процесса различаются в зависимости от возрастов: 

• первая — 20–30 лет; 
• вторая — 30–40 лет; 
• третья — 40–50 лет

Сотрудники 20–30 лет 

Сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет еще не обладают внушительным опытом, и многие из них имеют большое желание обучаться и развиваться. У молодежи много энергии и стремлений, и она живет по принципу «Вижу цель — не вижу преград». Такие сотрудники готовы к риску и не боятся барьеров и сложных задач. 

Эти кадры хотят резкого старта и желают построить головокружительную карьеру. По моему опыту, юных сотрудников можно разделить на две категории. 

Первая — это те, кто готов работать за базовые деньги и за идею, по крайней мере, на старте. А вторая категория — это молодые специалисты, которые требуют высокую зарплату сразу после вуза, вызывая этим недоумение рекрутеров.

Если вам попался кандидат из первой категории, я бы рекомендовал рассмотреть его как удачную инвестицию. Ведь он будет работать много и активно за невысокую плату. Часто для такого специалиста масштаб проекта и уровень позиции в нем значат больше, чем финансовая компенсация.

Сотрудники 30–40 лет 

Сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет уже имеют накопленный опыт. В какой-то момент задора и энергии становится меньше. 

Эти члены команды ждут четких договоренностей и понятных правил взаимодействия в рамках всех рабочих процессов.

Людям из данной категории важен налаженный процесс и обеспечение продуктивной работы в команде, где не нужно тратить энергию на конфликты и спорные ситуации. 

Эта аудитория обычно говорит о важности смысла. Он должен присутствовать на всех этапах деятельности. Если сотрудники понимают, ради чего создают тот или иной продукт или зачем меняют стратегию, то делают свою работу с большей мотивацией и вдохновением. Таким людям важен баланс разумного микса статуса и достойной компенсации.

Сотрудники 40–50 лет 

Кадры в возрасте от 40 до 50 лет обычно четко понимают свои цели, задачи, зоны полномочий и хотят выполнять свою работу в спокойном и комфортном режиме. У них накоплена большая база знаний, которая позволяет быть максимально самостоятельными и независимыми. 

Мой опыт показывает, что для многих сотрудников в возрасте от 40 до 50 лет важен вклад, который они оставят после того, как покинут компанию. Именно из-за этого они готовы делиться опытом и передавать свои знания другим. 

Значимость статуса для опытных сотрудников в какой-то степени может снижаться. Зато важность материальной составляющей работы по-прежнему высока. При этом на первый план также выходят надежность и защищенность компании, стабильность собственной позиции в ней.

Как организовать сотрудников всех возрастов

Существует два эффективных инструмента командообразования, которые можно использовать как кросс-функционально, так и внутри отдела. 

«На — Дай». 

«На» — это то, что вы готовы отдать, а «Дай» — это то, что вы хотите попросить. Когда мы работаем с корпоративными командами, то иногда проводим такое упражнение. Задаем сотрудникам вопросы: «Чем ты готов поделиться со своей командой? А что бы хотел попросить у своей команды?». Это можно сделать персонально, в формате диалога участников. Или же в кругу сотрудников, пообщавшись открыто с командой как с единым организмом. 

После этого упражнения у сотрудников появляется большее понимание того, на кого и в чем можно положиться, а также осознание, что иногда полезно просить о помощи. 

Инструкция по применению

Нужно задать себе такой вопрос: «Что моя команда должна знать обо мне, чтобы наше взаимодействие было максимально продуктивным?» Ответы могут быть разные. Например, кто-то предпочитает, чтобы к нему обращались по конкретным вопросам с утра, а вечером записывали голосовые сообщения. Кто-то может четко оговорить: «Мне не нужно рассказывать красивые истории, просто дайте мне результат». 

Нужно, чтобы сотрудники четко понимали, кто в команде за что отвечает, на что способен и какими особенностями характера обладает. Ведь тогда атмосфера становится более комфортной и общая работоспособность растет.