Организация исполнения бизнес-процессов: проблемы и их решения
У нас проблемы — не исполняются утвержденные бизнес-процессы. Есть решение: чек-лист
Задача:
Создать систему управления исполнения бизнес-процессов производственного блока компании.
В специфике работы нашей организации процессы верхнего уровня делятся на коммерческие и производственные. Коммерческий проект = договор с заказчиком на оказание услуг башенными кранами с экипажем. Работа с заказчиком делится на преддоговорную и исполнение договора. В 2020 году в компании были диагностированы, описаны и внедрены бизнес-процессы: перебазировки башенного крана с центральной базы компании на объект — любую точку локации на территории России; закупка ТМЦ; участие в тендерных процедурах заказчиков. Задачи по ремонту/восстановлению кранов в работоспособное состояние в случаях их поломки решались в оперативном порядке без формализации в части описанных бизнес-процессах. Систематические сбои в координации служб компании в организации проведения аварийного ремонта, подвели руководство компании к пересмотру подхода в решении задач аварийного ремонта техники.
С целью внедрения новых правил работы, использования IT инструментов (YouGile, 1С УНФ, Telegram боты), был издан приказ по компании с утверждением нового Проекта (паспорт проекта, руководитель проекта и участники, сроками старта и завершения, формированием бюджета проекта).
Причина:
Специфика деятельности компании — работа в регионах, в которых компания представлена машинистами кранов, а также механиками, если количество кранов больше 2-х. Механики непосредственно обслуживают краны, в т.ч. осуществляя ремонтные работы и подчиняются главному механику, который физически находится в головном офисе компании в Санкт-Петербурге. При поломке крана, важно прежде всего диагностировать поломку, и далее произвести ремонтные работы в т.ч. с использованием запасных частей (ЗИП), часть которого находится на приобъектном складе, а основные запасы — на центральной базе в г. Санкт-Петербург. Сроки восстановления крана при поломке отражены в договорах, временные лимиты на ремонт отслеживаются юридическими и финансовыми службами заказчиков, так как в производственном цикле строительства, остановка крана одновременно означает простой техники и людей, которые работают под краном. Убытки такого простоя могут составлять несколько миллионов рублей в сутки, как следствие, заказчики выставляют свои финансовые потери на исполнителя — крановую компанию. При поломке крана важно обеспечить оперативное оповещение ответственных руководителей, организовать срочную поставку ЗИПа для ремонта, назначить ответственного механика на ремонтные работы, а если он не присутствует при объекте, обеспечить его доставку (на автомобиле или самолете) и проживание (аренду квартиры). Было принято решение создать отдельные бизнес-процессы технического обслуживания и аварийного ремонта.
Этапы внедрения
Этап 1. Аудит и проектирование процессов
На первом этапе генеральный директор поставил задачу заместителю главного инженера, провести аудит существующих процессов реагирования при поломке крана и осуществления его последующего ремонта. Были проведены интервью с сотрудниками производственного блока: главным механиком, наладчиками, механиками, начальником производственной базы, начальником склада, коммерческим директором. Выявлены точки разрыва/уязвимости, где теряется информация, либо возникают противоречия в зоне ответственности или недостаток исходных данных для решения сложности. На основе этого был поставлен вопрос: удовлетворяет ли подход описания стандартного бизнес-процесса решению проблемы? Был организован мозговой штурм, на котором генеральный директор предложил использовать короткие чек-листы или «контрольные карты», наподобие тех, которые используются пилотами в авиации.
Этап 2. Моделирование системы мониторинга и контрольных точек
Был привлечен внешний бизнес-аналитик, который изначально исследовал различные профессиональные сферы, где используются чек-листы, для минимизации влияния человеческого фактора, оперативности реагирования, слаженности действий участников и предотвращения искажения информации. Как пример, в 2001 г. Питер Проновост из больницы имени Джона Хопкинса составил простой чек-лист для врачей реанимационных отделений.
Далее, аналитик выбрал IT инструментарий и формат чек-листа (формат Диаграммы с плавающей дорожкой). Чек-листы были переименованы в Протоколы действий. Был сформирован Реестр протоколов. Протоколы составлялись в электронном/схематичном виде. Один протокол = одна диаграмма действий на 1 (одном) листе формата А4.
В облаке 1С был организована Папка с инструкцией по пользованию Реестром протоколов.
Создана система отслеживания постановки и контроля исполнения задач, выбрана программа Yougile.
Этап 3. Разработка интерактивного дашборда
По факту формирования 1го Протокола: Действия при возникновении неисправности крана. Организовано и проведено совещание, с ответственными участниками процесса, а также удаленном подключением региональных механиков.
Для удобства ответственных участников был создан визуальный инструмент — канбан доска, где в реальном времени отображается состояние статуса по каждому Протоколу. Это позволило контролировать ситуацию в целом по каждому Протоколу.
Yougile было установлено на смартфоны сотрудников службы главного механика. При вводе новой задачи прикреплялся протокол действий, а также карточка участников с контактами (номера телефонов, эл.почты), в Телеграмм создан чат-бот.
YouGile интегрируется с чат-ботами в Telegram, позволяя пользователям создавать задачи и управлять проектами прямо из мессенджера. Пользователь отправляет боту команду с названием задачи, а бот создает ее в YouGile, позволяя выбрать конкретный Протокол действий, доску и колонку для размещения.
Уведомления с доски YouGile передавались в чат Telegram по следующим событиям:
- создание новых задач на доске
- перемещение задач в выбранные колонки
- окончание срока дедлайна в задачах
Этап 4. Тестирование и запуск в эксплуатацию
Для этапа тестирование важно было найти интеграторов изменений. Были выбраны 2 наиболее проактивных механика, которые начали тестовое эксплуатацию системы.
Рабочая группа Проекта еженедельно формировала отчет о результатах тестирования созданной системы: «Протоколы действий БП».
Согласно установленных сроков реализации Проекта, Система была запущена в постоянное использование. В штатном расписании компании была введена новая должность «Администратор исполнения бизнес-процессов».
Этап 5. Постпроектное сопровождение и развитие
На сегодняшний день Система «Протоколы действий БП» не только сопровождает систему постановки задач, мониторинга и контря исполнения, но и позволила избежать шибок в нарушении исполнения обязательств компании по договорам с Заказчиками.
В планах развития компании открытие представительств в регионах с созданием региональных баз хранения техники, ее планового ремонта, поддержание в актуальном состоянии неснижаемого запаса ЗИПа.
В результате реализации проекта «Протоколы действий БП» по внедрению единой системы постановки задач, мониторинга исполнения Протоколов действий, компания получила инструмент, который формирует новую культуру и единую среду работы центрального офиса с региональными подразделениями и отдельными сотрудниками.
Операционные результаты:
- Раннее обнаружение проблемных зон: нарушения сроков диагностики и ремонта техники.
- Оперативность реагирования при неисправности Крана. Протоколы действий «работают» полуавтоматически благодаря уведомлениям в IT инструментах YouGile и чат Telegram: до выезда и реакции инженера. Это исключает многоканальную пересылку информации и задержки на координацию.
- Уменьшение количества претензий заказчиков по срокам восстановления кранов в работоспособное состояние.
- Возможность работы на опережение. Повышение предсказуемости действий участников конкретного Протокола.
Бизнес-достижения:
- Снижение операционных затрат и имиджевых потерь. Быстрая реакция на возникающие сложности уменьшает вероятность системных сбоев, способных привести к репутационным и финансовым потерям.
- Возросло доверие к компании, заказчики воспринимают организацию как единый слаженный механизм, а работу людей как сыгранной команды.
- Освободилось время для решения постоянных операционных задач. В итоге, коммерческая служба сократила время на выдачу технико-коммерческих приложений заказчикам. Сократилось время операций, выполняемых в ERP компании на базе 1С.
- Сосредоточение руководства компании на стратегических задачах развития, диверсификация бизнес-направлений, в т.ч. утверждение бюджетов на открытие представительств и региональных баз/складов.
- Повышение управляемости. Руководство в онлайн режиме получает актуальные данные по статусу движения по каждому из бизнес-процессов.
- Создается комфортная среда корпоративной культуры работы, когда сами сотрудники мотивированы на строгом соблюдении задач, понимают свои роли, приоритеты и важность каждого шага.
