«Балтийский лизинг» подтвердил эффективность новой бизнес-модели

Для российского лизингового рынка 2025 год стал испытанием на зрелость. В условиях охлаждения спроса ключевым фактором успеха стала способность управлять рисками, укреплять партнерские связи и адаптировать продукт под реальную экономику клиентов. О том, какие управленческие решения стали определяющими в «Балтийском лизинге» и какие выводы компания делает накануне 2026 года, — в интервью первого заместителя генерального директора Антона Сапожкова.

2025 год называют одним из самых сложных для лизинговой отрасли за последнее десятилетие. Как Вы оцениваете общий контекст года и его влияние на стратегию «Балтийского лизинга»?

Этот год действительно стал проверкой на устойчивость для всей лизинговой отрасли. По оценкам отраслевых аналитиков, включая «Эксперт РА», объем нового бизнеса на рынке лизинга в 2025 году сократился почти вдвое, число новых сделок заметно снизилось. На фоне этих вызовов изменились приоритеты бизнеса — погоня за высокими показателями отошла на второй план, уступив место грамотному риск-менеджменту и эффективной системе взаимодействия с клиентами.

Для «Балтийского лизинга» этот год был ознаменован масштабной трансформацией во всех направлениях. Мы полностью перестроили структуру филиальной сети с целью повышения эффективности рабочих процессов, обновили команду и главное — усовершенствовали клиентский сервис. Теперь мы сами идем к клиенту, активно работаем на местах, слышим потребности бизнеса и предлагаем гибкие, своевременные решения.

Мы сосредоточились на анализе финансового состояния клиентов, на отраслевой экспертизе и на управлении предметом лизинга на всем протяжении жизненного цикла. В условиях высокой ставки особое значение приобретают остаточная стоимость, ликвидность техники и скорость оборота активов. Поэтому мы усиливали внутренние стандарты оценки, корректировали продуктовые параметры и более гибко подходили к структуре сделок, сохраняя баланс между потребностями клиента и финансовой устойчивостью компании.

Отдельно отмечу, что 2025 год стал периодом переосмысления роли лизинга для бизнеса. Клиенты стали более осознанными: они внимательнее считают экономику проектов, чаще запрашивают индивидуальные решения, готовы обсуждать не только ставку, но и сервис, сопровождение, вторичный рынок. Для нас это позитивный сигнал. Он означает, что рынок взрослеет, а значит, у системных игроков появляется дополнительное конкурентное преимущество.

В результате, несмотря на общее сжатие рынка, «Балтийский лизинг» смог сохранить устойчивые позиции и по итогам девяти месяцев улучшить свое место в рэнкинге крупнейших лизинговых компаний России. По данным «Эксперт РА», мы занимаем четвертое место с объемом нового бизнеса 93,2 млрд рублей за январь-сентябрь 2025 года. 

За счет каких управленческих решений компании удалось сохранить позиции?

В 2025 году рынок лизинга оказался в ситуации, когда рост «по инерции» стал невозможен, и каждая компания была вынуждена ответить на базовый вопрос: благодаря чему она сохраняет устойчивость. В нашем случае этот ответ складывается из нескольких системных факторов.

Первое, что важно, это масштаб и география бизнеса. «Балтийский лизинг» исторически развивался как федеральная компания с широкой региональной сетью. Сегодня это более 80 филиалов по всей стране, что позволяет нам не зависеть от одного или двух рынков и равномерно распределять бизнес-нагрузку. В 2025 году это сыграло ключевую роль: в разных регионах экономическая ситуация развивалась неоднородно, но наличие широкой сети позволило сохранить общий баланс.

Далее, это управляемая структура портфеля. Мы осознанно избегали перекосов в сторону отдельных сегментов или активов, даже если они демонстрировали повышенный спрос. Сделки рассматривались не только с точки зрения финансовых показателей конкретного клиента, но и с учетом макроэкономики региона, сезонности, экспортных и логистических факторов. Это позволило сохранить баланс портфеля и снизить риски, что особенно важно в период нестабильности.

И, конечно же, дисциплина риск-менеджмента. Высокая стоимость фондирования в 2025 году подняла цену ошибок в оценке риска до критического уровня. Мы последовательно усиливали требования к анализу финансовой модели клиента, корректировали параметры сделок, уделяли больше внимания авансам, срокам и структуре платежей. При этом главная задача заключалась в том, чтобы сохранить доступность лизинга для широкого круга предприятий.

Также важна партнерская модель. Мы смотрим на партнеров — поставщиков техники, дилеров, производителей — как на неотъемлемую часть нашей экосистемы. В 2025 году это выражалось в регулярной коммуникации, совместной настройке программ, обсуждении реальной экономики сделок. 

Наконец, важную роль сыграла институциональная зрелость компании. 35 лет на рынке — это не просто цифра. Это накопленная экспертиза, отлаженные процессы, культура принятия решений и корпоративное управление. Именно эти элементы позволяют компании не поддаваться краткосрочным изменениям и последовательно реализовывать стратегию, ориентированную на долгосрочный результат.

В чем Вы видите ключевые особенности компании?

На протяжении своей долгой истории «Балтийский лизинг» прошел все возможные кризисы, включая 1990-е, 2008–2009 годы, 2014–2015 годы, пандемию и последующие структурные изменения экономики. Этот опыт сформировал устойчивую управленческую культуру, где приоритетом всегда были не разовые показатели, а долгосрочная жизнеспособность модели.

Одной из ключевых особенностей сегодня я считаю масштаб, подкрепленный инфраструктурой. Важен не сам факт присутствия в регионах, а эффективность этого присутствия. Мы работаем с региональным бизнесом на местах — понимая специфику локальных рынков, отраслевую структуру, сезонность и потребности клиентов.

Еще одна принципиальная особенность — это диверсифицированная продуктовая и отраслевая структура. За годы работы компания сформировала экспертизу в ключевых сегментах: промышленность, транспорт, сельское хозяйство, спецтехника, оборудование для инфраструктурных и производственных проектов. В 2025 году это позволило гибко перераспределять фокус, усиливая те направления, где сохранялся платежеспособный спрос и более предсказуемая экономика проектов. 

Наконец, еще одно качество — репутация и доверие. В периоды нестабильности клиенты и партнеры становятся более консервативными в выборе финансовых институтов. Для них важно понимать, что компания переживет текущий цикл, выполнит обязательства и не изменит правила игры в середине проекта. За 35 лет «Балтийский лизинг» сформировал именно такую репутацию — системного, предсказуемого и ответственного игрока.

Вы неоднократно подчеркивали, что в 2025 году для лизинговых компаний принципиально изменилась роль риск-менеджмента. Что именно трансформировалось в подходах «Балтийского лизинга» и какие управленческие решения стали ключевыми?

В 2025 году стало очевидно: разные отрасли, разные типы бизнеса и разные модели использования техники требуют принципиально разных подходов к оценке рисков, структуре сделки и последующему сопровождению.

Первое направление — это углубление отраслевой экспертизы в скоринговых и кредитных моделях. Мы пересмотрели параметры оценки клиентов с учетом реальной экономики их бизнеса, а не только формальных финансовых показателей. В условиях, когда отчетность может запаздывать или не полностью отражать текущую ситуацию, особое значение приобретают такие факторы, как устойчивость бизнес-модели, качество базы контактов, сезонность денежных потоков, а также опыт клиента в эксплуатации конкретного вида техники или оборудования.

Ликвидность техники, ее техническое состояние, остаточная стоимость и возможность быстрой реализации в случае необходимости также становятся критически важными факторами. Поэтому мы усилили контроль на всех этапах жизненного цикла предмета лизинга — от выбора поставщика и конфигурации техники до сопровождения в период эксплуатации и сценариев выхода из сделки. 

Наконец, большое значение имеет взаимодействие с рынком и отраслевым сообществом. В рамках площадок Объединенной лизинговой ассоциации мы открыто обсуждали вопросы рисков, реструктуризации и новых стандартов работы. Для нас принципиально важно, чтобы отрасль в целом двигалась в сторону более ответственной и профессиональной модели, где устойчивость компаний важнее краткосрочных показателей.

Какие отрасли и сегменты бизнеса в 2025 году стали для «Балтийского лизинга» приоритетными и почему именно на них компания сделала основной акцент?

Одним из ключевых приоритетов для «Балтийского лизинга» остается агропромышленный комплекс. Это направление мы развиваем системно и последовательно. АПК — одна из немногих отраслей, которая даже в условиях макроэкономической турбулентности сохраняет инвестиционную активность, но при этом требует специфического подхода к финансированию. Сезонность денежных потоков, зависимость от погодных условий, экспортных ограничений и господдержки делают стандартные финансовые модели неприменимыми. Именно поэтому в компании сформирована особая дирекция по работе с поставщиками и дилерскими сетями сельскохозяйственной техники и спецтехники, которая учитывает не только финансовые показатели, но и агротехнологические циклы, сроки уборки, посевных кампаний и реализации продукции.

Вторым стратегическим направлением остается промышленное оборудование и спецтехника. В 2025 году мы видим устойчивый спрос со стороны предприятий, ориентированных на импортозамещение, модернизацию производственных мощностей и повышение производительности. Мы сознательно усиливали экспертизу в этих сегментах, выстраивая партнерства с поставщиками и дилерами, которые готовы нести ответственность за качество техники и послепродажное обслуживание.

Как, на Ваш взгляд, меняется сама модель лизингового бизнеса и какие структурные сдвиги вы считаете ключевыми на горизонте 2026 года?

Одна из ключевых тенденций — усиление роли управления предметом лизинга. Остаточная стоимость, ликвидность, сервис, вторичный рынок — все это становится частью финансовой модели. 

Наблюдается высокий спрос на отраслевые решения для АПК, промышленности, транспортной отрасли. Клиенты ожидают, что лизингодатель понимает специфику их бизнеса, сезонность и инвестиционные циклы. Для нас это означает дальнейшее развитие отраслевых команд и экспертизы.

И, конечно, частью нашей реальности становится цифровизация — как способ повышения эффективности. В 2025 году стало очевидно, что автоматизация должна работать на скорость принятия решений и прозрачность процессов, а не усложнять клиентский путь.

Какой главный управленческий итог 2025 года Вы бы выделили для «Балтийского лизинга» и с каким ключевым приоритетом компания входит в 2026 год?

Главным итогом года я бы назвал подтверждение устойчивости выбранной бизнес-модели. Мы успешно прошли период, когда управленческие решения проверялись не ростом объемов, а способностью компании сохранять баланс между развитием, риском и финансовой дисциплиной. «Балтийский лизинг» прошел этот этап без резких, ситуативных решений и без потери стратегической логики развития.

Мы усилили подходы к управлению стоками, техническому состоянию имущества, ликвидности техники и срокам ее оборота. «Балтийский лизинг» подтвердил свои позиции в отраслевых рэнкингах — как по финансовым, так и по ESG-параметрам.

Приоритет на 2026 год можно определить коротко и достаточно четко: устойчивый рост при сохранении качества. Мы сосредоточимся на нескольких направлениях работы. Во-первых, это дальнейшее развитие отраслевых решений, где у компании есть накопленная экспертиза. Во-вторых, усиление партнерских программ в регионах с акцентом на сервис, скорость принятия решений и прозрачность условий. В-третьих, продолжение работы по цифровизации и стандартизации процессов, чтобы масштабирование не приводило к потере управляемости.

В целом, 2025 год для «Балтийского лизинга» стал годом управленческого взросления и подтверждения правильности выбранного курса. Мы не просто адаптировались к сложной среде, а использовали этот период для усиления внутренних компетенций, процессов и стандартов. С таким багажом «Балтийский лизинг» входит в 2026 год готовым к дальнейшему росту — осознанному, устойчивому и отвечающему интересам как клиентов, так и самой компании.