Что может разрушить команду и как этого избежать

Топ-5 причин, почему вам необходимо заниматься командой

1. Дефицитный рынок. И зарплаты, и динамика — все растет, спрос превышает предложение. По данным ЦБ РФ, дефицит работников в IT-отрасли оценивается в 500–700 тысяч человек. При этом текучесть IT-кадров одна из самых высоких: в среднем, специалист работает на одном месте не более двух лет, а на адаптацию ему требуется примерно три месяца. 
2. Рост заработной платы на 20–30% в среднем по рынку. Связано с предыдущим пунктом. 
3. Нанимать нового человека сложнее и дольше. Если из компании уходит сотрудник — то наем следующего обойдется на 20–25% дороже. 
4. Выгорание. Начиная с пандемии выгорание — это восходящий тренд. В 2023 году, по данным исследования Future Forum, уровень выгорания среди офисных работников достиг рекордного значения — это состояние ощущали более 40% работающих за компьютером.
5. Рост требований к работодателям. Недостаточно просто вовремя платить зарплату. Сегодня сотрудники спрашивают о бонусах, ДМС, комфортном графике. Кроме того, не менее существенным становится нематериальная составляющая. Удовлетворенность от работы, осознание важной цели и миссии компании — это становится порой даже важнее зарплаты.

По данным исследования Teamline Consult, 90% инвесторов считают уровень команды единственным важным нефинансовым фактором, который нужно оценивать. 

Раньше CEO компании мог позволить себе не сильно вникать в работу с персоналом, можно было отгрузить эти задачи на HR-специалиста. Но сегодня, когда команда становится ключевым фактором успеха проекта, руководитель становится точкой удержания и мотивации команды. HR-специалисты помогают выстраивать процессы, но именно основатели и руководители должны учиться работать с людьми, в том числе, в условиях неопределенности.

Основные проблемы в IT-командах и варианты решения: 

• CEO на час.
  Не хватает погружения руководителя. Так происходит чаще всего, когда у основателя не один бизнес или проект. Без направляющей силы команда перестает верить в продукт и начинает сыпаться. В этой ситуации основателю надо либо кого-то оставить за главного, либо принять решение, что на время основатель погружается в этот бизнес. 
• Не хватает компетенций и функций.
  Часто встречается в научных коллективах. Разработчики искренне удивляются, что никто не покупает их сложный продукт, при этом маркетингу и продажам уделяется минимум внимания. Задача руководителя — увидеть эту проблему, признать ее, а это всегда нелегко, и работать со структурой команды — нанимать новых сотрудников, растить компетенции внутри команды.
• Бизнес вырос, а структура и процессы не поменялись.
  В IT-бизнесе, когда идет бурный рост, члены команды могут не успевать за потребностями бизнеса. Например, маркетолог, который справлялся с задачами в малой компании на ранних стадиях, скорее всего, не сможет работать с миллионными бюджетами в команде, где сотни сотрудников. Чаще всего приходится набирать новых, более подготовленных к задачам. 
• Нет системы оценки качества и компетенций, онбординга и индивидуальных планов развития.
  Это целая группа проблем, из-за которых происходит большая текучка кадров. 80% эффективности сотрудника зависят от онбординга. Сегодня сотрудники ценят свое время, и если в самом начале работы получат плохое обучение — они не будут работать в такой компании. Потерять сотрудника после 3–4 месяцев работы — это очень дорого. Выход один — не забывать про онбординг системы оценки качества и индивидуальные планы развития.
• Нет стратегии и четких целей.
  Команда должна понимать, куда идти, даже если CEO отвлекается на другие проекты. Стратегия первична, а команда — это инструмент достижения целей компании. До того как дружить, доверять друг другу, устраивать тимбилдинги, надо понять, какие задачи стоят перед коллективом, куда все должны прийти.

21 и 70 — первые кризисы перенаселения

Первая кризисная точка случается, когда команда вырастает до 21 человека. Пока людей меньше, у CEO получается до всех дотянуться, контролировать и общаться на харизме, сохраняя мотивацию сотрудников. Но когда в команде больше 21 человек — нужны инструменты управления и перемены в организационной структуре.

Следующая кризисная точка — 70 человек. Это очередной виток реорганизации компании, когда нужно снова пересматривать систему управления и оргструктуру. 

Факторы успешности команды 

На эти факторы первыми обратили внимание эксперты из Google, они провели внутреннее исследование, что влияет на успешность команд. IT-команды в России — не исключение.

• Психологическая безопасность. Нормальная психологическая обстановка — это один из основных факторов. Коллеги должны комфортно высказывать свое мнение, давать обратную связь, руководитель не давит, не отчитывает. Шутки и использование внутреннего сленга/новояза, неформальные ритуалы — показатели хорошей обстановки.
• Надежность. Уверенность, что коллега сделает в срок то, что обещал.
• Четкая структура. В команде проекта не должно быть зон пересечений. Каждый в коллективе понимает, за что он отвечает и нет лишней внутренней конкуренции. Ценный конечный продукт — это результат деятельности конкретного сотрудника. ЦКП — полезный инструмент, чтобы донести до сотрудника его базовую задачу: что компания хочет получить от сотрудника для достижения целей. ЦКП формулируются в одно-два предложения и работают лучше, чем длинные функциональные карты. 
• Осмысленность работы. Все члены команды должны разделять цели компании и видеть в них смысл. Сейчас в IT мало кто готов просто делать, что говорят. Сотрудники хотят понимать, зачем они выполняют задачи. Это часто происходит из-за поломанной коммуникации между CEO и командой, снижает вовлеченность команды и провоцирует текучку. Бывают ситуации, когда в команде низкая вовлеченность, но и низкая текучка — значит, завышенные зарплаты. При этом, скорее всего, сотрудники работают где-то еще, где им интересно. Этим активно пользуются стартапы, у которых нет денег на крутых сотрудников, но есть классная идея и миссия. 
• Влияние результатов работы каждого сотрудника на общее дело. Обязательно надо доводить до сотрудников обратную связь от клиентов. Это мотивирует.

Ценности компании — не пустой звук

Сотрудники должны разделять ценности компании — это один из основополагающих пунктов для создания успешной команды. В России часто пренебрегают работой с ценностями. Если этот процесс выстроен правильно, у каждого сотрудника появляется вопрос: «Что ты делаешь сегодня для того, чтобы эта ценность реализовывалась?»  

Что еще учитывать при подборе людей в команду:

• Не должно быть токсичных людей. Даже опытные и профессиональные люди могут быть некомфортными в общении. Для проектной работы такой сотрудник подойдет. Но как только он оказывается внутри команды — это может вылиться в очень негативные последствия. Если нужны его компетенции, придется придумывать схемы, например: работать удаленно, брать только на проектные работы, или сотрудничать через какую-нибудь прослойку типа агентства.
• Эмпатичность — один из факторов, который позволяет быстро наладить коммуникацию. Члены команды должны обладать минимально необходимым уровнем эмпатии. Этому, например, способствует присутствие женщин в мужском коллективе.  
• Члены команды должны дополнять, а не дублировать друга по личностным качествам. Часто CEO собирает в команду людей, похожих на себя по темпераменту. Это может привести, например, к команде, полной «мотиваторов», которые загораются идеей, но на долгих дистанциях окажется, что некому работать.