Зачем и когда компании нужен индивидуальный план развития

Индивидуальный план развития — это комплексный документ, который составляется сотрудником и руководителем при поддержке HR. Он позволяет работнику спланировать свой путь в компании в определенный период и понимать перспективы своего роста в результате достижения определенных в ИПР показателей.

Цели и задачи ИПР

Цель принятия ИПР для компании — системное развитие и рост сотрудников, чтобы этот рост происходил органично, в компании был постоянный кадровый резерв, а сотрудники были мотивированы. ИПР снимает многие деструктивные вопросы из серии «почему я три года работаю, а меня не повышают» и создает поле для открытой и прозрачной коммуникации в коллективе.

В ИПР цели декомпозируются по нескольким направлениям. Они могут быть:

• Коммерческими — принести компании определенный доход, привлечь клиентов, подписать контракты,
• процессными — связанными с настройкой бизнес-процессов или развитием персонала, когда деятельность сотрудника напрямую не связана с коммерческой деятельностью,
• общественными — посвященными работе с людьми, например, быть наставником или волонтером внутри компании.

В зависимости от департамента пропорциональность присутствия всех типов целей в ИПР сотрудников может варьироваться. При этом, для всех отделов одинаково важно составлять его в контексте смарт-формата — все цели должны быть измеримы и достижимы. Это поможет избежать субъективности трактовок при оценке результатов, и убытков вследствие ошибочного повышения «неподходящего» сотрудника.

Кроме целей ИПР может включать определенный комплекс действий, направленный на развитие сотрудников. Например, отдельный подраздел может быть посвящен курсам и мероприятиям, которые прокачают софт и хард-скиллы. Когда вся информация собрана в одном документе, с ним проще работать и самому сотруднику, и руководителю, и отделу персонала.

Также важно понимать, что ИПР — это не средство продвижения только вверх, он помогает развиваться внутри компании в том числе горизонтально и диагонально. Не все сотрудники хотят быть руководителями, и это задача HR вовремя понять адекватность выбранной траектории развития работника и внести соответствующие коррективы в ИПР. В противном случае компания рискует или получить «плохого» руководителя, или потерять хорошего эксперта, который предпочтет другого работодателя с подходящими условиями труда.

Ошибки работы с ИПР

Важный принцип составления ИПР — это понимание, что он создается не «для галочки». Он не должен восприниматься, как неприятная «обязаловка», дополнительная нагрузка и трата времени. Самая большая ошибка — формальное к нему отношение. Когда сотрудник и руководитель возвращаются к ИПР два раза — при его составлении и оценке результатов, он скорее приносит не пользу, а вред. Выгода от документа в этом случае сводится к минимуму, а риски компании, в которой люди развиваются по непонятной траектории кратно растут.

Составление ИПР — это только первый этап. За ним следует его внедрение — обучение линейного менеджмента трансляции его содержания своим сотрудникам, и актуализация, когда HR выступает проводником, помогает понять ценность ИПР, советует, как его скорректировать, чтобы правильно раскрыть компетенции работника. ИПР не существует сам по себе, он коррелирует с системой грейдов, к которой привязаны оклады и бонусные карты сотрудников. Безусловно, синхронизация всех перечисленных документов требует от компании инвестиций, чтобы все процессы работали, как часы.

Заморозка ИПР

ИПР помогает масштабировать бизнес, когда компания уже занимает место на рынке и стремится к росту. В этом случае ИПР становится ценным ресурсом, помогает систематизировать процессы и наращивать замотивированный кадровый резерв.

В момент, когда компания переживает масштабные структурные изменения, внедрение ИПР стоит отложить, чтобы избежать его формализации и большого количества исключений, которые могут в него войти ввиду трудностей управления ситуацией. Стоит начинать с изменений стратегии и целей компании, и к ним привязывать ИПР. В условиях турбулентности время — это очень дорогой ресурс, и в ситуации реструктуризации его лучше потратить на план действий в кризисе, на основе которых разрабатывать ИПР в будущем.

Таким образом, говоря об ИПР, мы должны помнить следующее:

• это отличный инструмент мотивации и удержания персонала, дорожная карта, на которой каждый участник процесса понимает свое местонахождение, цели и задачи, и вносит коррективы через смарт-формат.
• ИПР должен быть у каждого сотрудника без исключения, при этом исключений в следовании ему также быть не должно. Контроль за выполнением этих условий находится в зоне ответственности HR.
• в трудные времена в компании, стоит поставить ИПР на паузу, чтобы его использование не усилило развивающийся кризис, разработать общую стратегию и соединить с ней подходы к ИПР.