Почему работу маркетинга нужно оценивать не только по метрикам и KPI

Ноябрь 2022 года. Мы подписываем с клиентом контракт на проект вывода на рынок нового пункта обмена криптовалюты. Ни клиент, ни мы не выдвигаем условий по привязке нашей оплаты к обороту будущего обменника. Задача звучит просто — запустить продвижение, обеспечить узнаваемость и поток клиентов. 

Мы разрабатываем позиционирование, проектируем весь путь клиента, делаем под него всю инфраструктуру (сайты, чат-боты, каналы, агрегаторы и др.). Даже нанимаем себе в контору лид-менеджера на обработку заявок. То есть мы полностью забираем на свою сторону весь маркетинг, плюс — часть продаж (обработку лидов), чтобы не разрывать цепочку между рекламой и оценкой ее работы. Мы сами брифуем менеджера, он в курсе того, как рекламируется услуга и знает, как общаться с теми, кто по этой рекламе обратился. 

Мы выстроили вертикаль и полностью ее контролировали. Хотя, очевидно, работу с заявками мы явно могли отдать на сторону клиента, договорившись, что «это работа отдела продаж». Но было ясно, что это наша работа, так как успех маркетинга напрямую зависел от качества обработки заявок. 

В итоге к весне 2023 года проект выходит на суммы свыше 100 000 USD оборота при рекламных бюджетах менее 50 000 рублей. Еще около полугода проект работает «на автомате» без дополнительных вложений, наращивается постоянная клиентская база, растут суммы обмена и оборот в обе стороны. Мы исправно получаем свою оплату за работы по поддержанию маркетинга и обработке лидов. С точки зрения классической схемы взаимодействия — обыкновенные подрядные отношения. 

А осенью клиент прерывает эти отношения и забирает весь проект себе «в компанию»: нанимает своего менеджера, который по нашим инструкциям и скриптам поддерживает активность. Рекламу они останавливают полностью, потому что проект раскачан так, что в него поступают заявки «по рекомендациям». В итоге мы смотрим на успешный бизнес, который де-факто мы запустили и обеспечили клиентами, считаем свои нормальные, но все же копейки, в сравнении с тем, сколько этот бизнес зарабатывает через год после старта. 

И думаем: «А могли же договориться на старте и привязать оплату к финансовым результатам, зафиксировать процент от прибыли.»

То, что я видел как упущение в договоренностях, маркетологи считают идеальным вариантом условий. Большинство агентств чаще избегают таких договоренностей, стараясь ограничить периметр своей ответственности вторичными показателями: охватами, подписчиками, лидами. Даже KPI выставляются не финансовые, а маркетинговые. Часто это имеет смысл, так как не всегда есть возможность влиять на внутренние процессы компании-клиента: можно великолепно выполнять план по лидам, которым менеджеры по продажам будут забывать позвонить. Маркетолог в данном случае не досчитается своих денег. 

Однако, отсутствие привязки к финансовым результатам ставит маркетолога в позицию «моя хата с краю»: он доволен своими CPL и CAC, а остальное его не волнует. Такая модель применима к конкретным исполнителям по отдельным функциям (smm, веб-дизайнерам, интернет-маркетологам), потому что, во-первых, к ним обращаются по конкретным узким задачам, а во-вторых, они получают деньги от своего работодателя — маркетингового агентства, и это его ответственность правильно их замотивировать. 

Однако, если задача формулируется как вывод продукта на рынок, то отсутствие мотивации от продаж является невыгодным ни для маркетолога, ни для бизнеса: в таких проектах маркетолог имеет возможность (дальше вопрос, воспользуется он ей или нет) взять на себя настолько широкий круг полномочий по запуску бизнеса, что фактически становится партнером:

• он формирует идею позиционирования продукта и бренда, который в случае успеха будет продаваться и после окончания контракта (и было бы справедливо пожинать плоды от своего труда),
• он корректирует продукт под эту идею — погружается в процессы производства, 
• он проходит всю цепочку от рекламы до продажи, чтобы убедиться, что разработанные смыслы продукта считываются клиентами,
• он не может забывать про другие процессы, которые могут повлиять на качество продукта или на его исправное производство: закупки, финансирование, склад, логистику, найм сотрудников — это все лежит в зоне его интересов, так как влияет на конечный результат.

При выводе брендов на рынок маркетинг является гораздо более широкой функцией, в сравнении с бизнесами, где все процессы выстроены и распределены по отделам. Маркетологу было бы неплохо в эти функции вникать, так как они зависят от той идеи продукта, которую он же сам и предлагает развивать. Но ему будет все равно на эти функции, если стороны не договорятся, каким образом ему это выгодно. 

Когда стороны договорились о привязке гонораров к финансовым результатам проекта, может произойти две вещи:

1. проект «взлетит» и все будут делить шкуру убитого медведя
2. что-то пойдет не так и стороны увидят, что проект нужно прикрывать раньше, чем если бы привязки к деньгам не было.

С первым вариантом все ясно: все молодцы. А как оценить вторую ситуацию? Это провал или успех? 

На мой взгляд для собственника — это выход из неудачного проекта с минимальными потерями. Причины провалов могут быть разные, но увидеть грядущий провал, минимизировать потери — это лучше, чем опомниться, когда стало слишком поздно. Как в этом помогает привязка оплаты маркетологам к финрезультатам? Маркетологи будут раньше владельца видеть, что работа не дает выхлопа, что на горизонте они не увидят интересные суммы — и сами честно скажут об этом собственнику, вместо того, чтобы строить воздушные замки, высасывая из клиента деньги на оплату счетов за бесполезную работу.

У нас была ситуация, когда договоренность о проценте от прибыли в случае успеха проекта помогла владельцу избежать излишних затрат в проект, который оказался очень низко-маржинальным и потому неинтересным ни нам, ни клиенту. Об этом я расскажу в следующих статьях.