Кадры решают все: почему удержание талантов стало главной битвой бизнеса

Современный рынок труда — территория быстрых изменений, где привычные стереотипы рушатся, уступая место новым подходам. Как работодателям адаптироваться к возрастающему влиянию гибких форматов работы, краху «бумажных потолков» и возрождению офисной культуры? Какие компромиссы помогут разрешить конфликт интересов между ожиданиями сотрудников и требованиями бизнеса? Свежий взгляд на эти проблемы и практические решения предложила серийный предприниматель, бизнес-коуч, управляющий партнер и руководитель «Центра коммуникации и медиации», Ксения Тихомирова.

Ксения, какие тенденции Вы, как работодатель, наблюдаете на рынке труда? 

Прежде всего я вижу крах карьерных стереотипов. Долгое время «золотыми кадрами» считались сотрудники 25-35 лет, а люди возраста 40+ чуть ли не балластом. Сегодня я вижу серьезные сдвиги. Повысился пенсионные возраст. Возникли возможности для совмещенной и альтернативной работы, для переходов в другие отрасли и сокращения перерывов в карьере. Этот мейнстрим заставил работодателя адаптироваться к новым условиям и искать новые способы привлечения и удержания кадров.

Другая тенденция — абсолютный приоритет навыков сотрудника. «Бумажный потолок» обрушился. Вчерашние требования к дипломам и сертификатам сменил твердый запрос на реальные умения кандидата. На мой взгляд, будущее работы в нашей стране и мире будет теснейшим образом связано именно с талантами человека. 

Еще один тренд — возврат в офис большого количества удаленных работников. Ажиотаж от сокращения расходов, связанного с переводом сотрудников на удаленку сначала вынужденно в период пандемии, а потом осознанно, сменился прозрением: контроль персонала снизился, объем и скорость работы уменьшились, корпоративные связи ослабли, общая эффективность ухудшилась. Работодатель сопоставил размер издержек на содержание офиса с размером падения показателей и принял решение вернуть офисный формат работы. Сделать это оказалось нелегко: благодаря пандемии сотрудник осознал, сколько времени и денег он тратит на то, чтобы работать в офисе. Здесь и ожидание общественного транспорта, и расходы на такси, и траты на обеды и кофе-брейки. Возник вопрос: кто на самом деле должен нести эти расходы и так ли необходимо работать в офисе? Этот вопрос сегодня вызывает острое противоречие между требованием работника и ожиданием работодателя. Разрешить конфликт интересов удается не всегда. 

Какие проблемы с кадрами Вы считаете сегодня самыми актуальными?  

Самая острая задача сегодня — найти и удержать достаточное количество талантливых работников. Я знаю, многие мои коллеги-предприниматели считают эту задачу более важной, чем повысить производительность и выстоять в конкурентной борьбе. Я полностью разделяю это мнение. Привлечь и удержать талантливых, квалифицированных сотрудников — стратегическая инвестиция. Без этих людей невозможны динамичный рост и высокое качество работы.

Вторая актуальная задача — найти эффективные методы для удержания ключевых работников. В сегодняшней битве за кадры с поля боя «со щитом» уйдет тот, кто окажется наиболее гибким в этом вопросе. 

Еще одно препятствие, которое стоит перед сегодняшним работодателем, — отсутствие или нехватка в коллективе вдохновляющих лидеров. На мой взгляд, такой человек является крайне важным звеном в трудовой цепочке. Ошибочно считать, что лидером может и должен быть исключительно владелец бизнеса. Когда собственник «рулевой», это прекрасно. Но и ему в команде нужны лидеры. Они правильно отрегулируют микроклимат в коллективе, направят по верному фарватеру, «зажгут» мощной энергией, дерзкой идеей, позитивной эмоцией. Чем больше компания и чем сложнее ее структура, тем важнее достаток генеративных лидеров в каждом направлении и подразделении. 

Что позволит решить эти проблемы?

Чтобы решить проблему найма и удержания талантливых специалистов, нужно действовать комплексно. Среди внешних факторов привлекательности компании значимы репутация, профессиональный вес, регалии, достижения, высокая оценка деятельности со стороны независимых институтов. Среди внутренних — гибкость подходов к форматам работы, глубокая вовлеченность в запросы и нужды сотрудников, интерес к тому, что их мотивирует. 

Работодатель должен точно знать, чего хотят и к чему стремятся его сотрудники не только на работе, но и за офисной дверью. С той же детализацией, как он выявляет потребности своих целевых клиентов. Для этого мне нравится применять дизайн-мышление. На мой взгляд, сегодня это один из самых эффективных способов понять, что удовлетворит трудовые потребности и увеличит продуктивность людей. Точность этого инструмента объяснить просто: исследование проводится не умозрительно, в отрыве от мнения людей, а при их непосредственном участии. 

Если говорить об удержании ключевых сотрудников, отвечу коротко: чтобы сохранить «центровых игроков», нужно сделать их счастливыми. Вот так. Ни больше, ни меньше. Если знать статистику, это не кажется преувеличением, ведь восемь из десяти факторов, из-за которых увольняются «центровые», связаны с эмоциями, а не с функционалом. Тем не менее, многие работодатели не ставят в приоритет удовлетворение эмоциональных потребностей. Это по меньшей мере близоруко, так как ключевые работники составляют, по оценкам, от 70% до 80% мировой трудовой силы, и компании все чаще сталкиваются с их нехваткой.

Чтобы удерживать ценных сотрудников, я рекомендую:

— разрабатывать индивидуальные карьерные планы; 
— предлагать разные варианты графика и занятости; 
— давать возможность менять роль, отдел или регион работы; 
— поддерживать инициативы в реализации своих идей внутри компании с поддержкой бюджета и ресурсов; 
— оказывать помощь в оплате образования и кружков для детей; 
— финансировать образование, сертификацию, курсы, а также организовывать обучающие мероприятия внутри компании; 
— предоставлять уникальные бонусы: стриминговые подписки, доступ к закрытым мероприятиям, экзотические путешествия и др.

Как быть с нехваткой вдохновляющих лидеров? Можно ли их «выращивать», или лидерство нельзя развить? 

Безусловно, не все могут быть лидерами. «Ген лидерства» либо есть, либо нет. Усилить его можно. Задача работодателя разглядеть этот  «ген» и помочь взрастить в том, у кого для этого хороший потенциал. 

Какие сегодня есть инструменты для развития лидерских навыков? 

Это, конечно, лидерские программы: индивидуальные и корпоративные тренинги, курсы MBA, программы развития управления. Это возможность проектного управления: передача сотруднику руководства проектами, где он может проявить навыки планирования, делегирования и коммуникации. Это шефство над новыми и менее опытными коллегами. Кроме того это участие лидера в стратегическом планировании, погружение в кризисные ситуации. Это могут быть стажировки в других компаниях, где есть опытные и сильные лидеры. 

Кадровый вопрос сегодня — это не просто про поиск сотрудников. Это стратегическая задача, когда на карту поставлены рост и устойчивость бизнеса. Внимание к индивидуальным потребностям работников, развитие лидеров и создание уникальных условий труда уже не красивая опция, а  ключ к успеху. Как показывает мой личный опыт в бизнесе, именно человеческий капитал определяет победителя в динамичной и сложной игре под названием «бизнес».